新奥置业中期报告（2）－发展战略部分汇报版（PPT 89页）

中期报告－2发展战略建议选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业机密2/4中期报告分为四大部分，本报告是第二部分第一部分新奥置业内部诊断第二部分新奥置业发展战略建议第三部分新奥置业管控方案和战略支撑体系框架性建议第四部分附录：新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告总体报告结构一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架1）新奥置业组织建议框架2）新奥置业管控模式框架3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划六、附录－《新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告》年，超过100万平方米项目的开发经营积累94959697989900010203新怡绿洲知本时代新华广场文苑世纪花园新苑小区华油小区新奥小区新城小区金城里金华里空中花园金玉里其他项目和平丽景102030405060708090100开发量总计发展年度累计开发超过百万平方米随着企业运作的逐渐成熟，正逐步成为专业的房地产商，具备了长久发展的基础运作能力正在逐渐增强•物业管理优势逐渐明显•营销能力与销售经验日渐丰富•客户服务经验在增强•人才经过锻炼已经可以应对常规的项目•设计开发方面的经验逐渐增强•在廊坊逐步树立了新奥地产的品牌•随着新奥集团的发展以及在地产的业绩积累，政府关系越来越具有优势品牌优势设计开发能力资金优势人才优势政府关系优势客户服务优势土地储备优势营销优势物业优势•基本能满足自身发展的需要•土地储备逐渐增多新奥置业高层对置业未来发展的初步设想•廊坊本地市场容量有限，新奥欲做大，异地开发是必然趋势•在核心城市：通过在核心城市的项目建立在业内一定的影响力，培养对房地产行业的敏感性和能力。但由于新奥实力有限，核心城市不是开发区域的重点•在中小城市：利用新奥燃气带来的资源，重点投入•产品以中低档商品房为主•…由于房地产非集团的主业，加上置业集团本身尚未形成清晰的长期发展战略，新奥集团领导层对置业的未来发展的定位暂时倾向于机会型投资产业资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析新奥集团高层对置业未来的定位•暂时是投资性质的产业，与主业无关•置业要独立发展，干得好就干，干得不好就撤•附属板块，跟随主业的发展动向而发展但是置业集团对自身定位的明晰和管理系统的改善反过来也会影响集团对置业的战略态度,使其能与集团其他专业板块形成协同效应•明晰的战略定位：•区域•产品•客户群•能力建设的重点和步骤•战略计划和增长阶梯集团对置业的未来可能的战略态度•积极扶持（各方面资源上的支持）•成为主业的一支而不是投资性业务•与集团其他专业板块形成协同效应•权责分明、精练有效的组织•良好的人才队伍和梯队建设•规范、执行有力的运营系统置业集团对自身清晰的认识和能力的提高全国房地产市场前景对新奥置业而言无疑是有利的，但市场格局、竞争仍然给新奥置业带来了巨大的挑战市场增长快，潜力仍然巨大市场集中度低，有发展壮大的空间竞争的加剧资金渠道政策土地价格增长过快经济增长与居民购买力相对增长较缓有关房地产市场的具体分析请详见《附件－新奥置业中期报告（4）－全国房地产行业分析及城市房地产调研报告提交版》机遇挑战另外，置业在房地产发展上遇到了许多来自企业内部的限制与瓶颈，而这些瓶颈更多是可以解决的战略定位尚处于摸索阶段管理支持系统尚处于磨合期没有成为集团主业板块，难以形成协同效应良好的市场前景内部挑战内部挑战内部挑战理清战略思路，夯实管理基础迫在眉睫远卓认为，新奥置业的战略思考要依据以下原则•遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业•配合集团战略，同新奥集团各专业板块协同发展•注重现实能力与现实资源，注重主要能力的提高新奥集团要考虑板块间的最佳协同效应，而新奥置业要在集团战略指导下遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业新奥燃气新奥燃机新奥置业•国家能源战略的发展方向•产业链特点•区域能源发展状况•区域经济与消费习惯制定战略的依据：•燃气的发展策略•燃机的主要消费市场特点•房地产的发展规律•区域房地产发展水平与竞争水平•自身能力与资源制定战略的依据：•国家宏观经济•形成怎样的业务板块组合•板块的相互协同……在发展的部署上，新奥置业要尽量与新奥燃气的发展优势相协同山东江苏安徽浙江湖南广东河北新奥燃气的主要市场置业房地产业应充分利用新奥集团的资源，产生最大的协同效应：•品牌的协同性•政府关系的协同性•对区域消费习惯的理解能相互共享•燃气和住宅房地产可以协同开发，并作为独特的竞争优势•物业服务上有共通性•……由于廊坊本地市场容量不足而迫使新奥置业必须跨区域发展，但跨地区经营给企业带来了经营环境、消费习惯的巨大差异，使得跨地域经营需要具备较强的资源基础和管理能力跨区域管控能力更有效的人才激励机制更专业的项目运作能力战略供应商体系跨区域品牌建设能力成功的跨区域发展关键成功要素•新奥置业还没有真正在二三线、一线城市展开过企业竞争•在廊坊本地的开发极大的借助了集团的品牌和政府关系，并在一个相当熟悉的城市展开，在廊坊的成功并不代表核心能力就能完全满足异地开发的需要对于房地产企业而言，异地开发将对房地产企业提出更高的要求，因此新奥置业的发展战略一定要考虑企业的现实能力与现实资源目前的最终市场表现图项目研究施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场策划客户管理成本管理资料来源：战略研讨会异地市场将对新奥置业提出更高的能力要求项目研究施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场策划客户管理成本管理异地管控新奥置业集团的战略包括如下部分商业模式???增长阶梯核心能力产品价值链区域企业愿景、企业定位新奥置业应定位于“配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商”配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商新奥置业应配合新奥集团总的战略部署，适时的调整置业本身的开发区域和产品类型在配合新奥集团战略计划时，置业要采用专业化的房地产开发经营方式配合集团战略的发展大集团附属的房地产板块的发展存在以下两种主要的发展思路紧密的配合集团主业的发展，以附属板块的方式经营开发集团所需的房地产项目以专业房地产公司的方式配合配合集团主业的发展，承接集团主业项目时采用市场运作方式优点缺点最大程度的配合了主业发展，最大程度的利用了集团的各种资源没有在市场环境下运作导致专业能力难以提高，最终难以成为集团重要的收入支柱需要经常在集团指令性项目与市场更好机会项目中作出选择，在最大程度的利用集团资源上稍逊在市场环境下运作使得专业能力能够得到提高，有希望成为集团重要的收入支柱案例：中远与中化的房地产板块从过去的依附型产业走向专业化发展零散投资与管理任务兼顾期市场化过渡转型期专业化运作初期管理体系/体制制完善期评价•在这个阶段公司基本明确了以项目为导向，在主流住宅和高档写字楼市场发展的开发定位•通过两个项目的开发积累了运作经营，为今后的复制发展打下了基础•由于集团的行业资源难以整合，零散投资的不确定性过大，公司在这一阶段不能主动获取价值，收益性不佳•这一阶段公司在把握市场机遇上的能力迅速加强，也形成了自己的管理核心•但由于营销、物业、内部机制等战略环节的不够完善，也带来了管理中的一些问题•只有顺利通过这一阶段的管理提升和完善，公司才能提高运作效率和应变能力，降低运作风险，成为能够适应市场,实现快速、健康发展的目标零散投资与管理任务兼顾期市场化过渡转型期中化集团与中远集团各投资20亿（现金与实物净资产）以对等股份的方式组建中远房地产，目的就是希望房地产板块能够专业化发展远卓以咨询方式介入其专业化管理体系、体制的改革、完善工作。帮助其进一步市场化运作远卓认为，尽管未来集团战略会对置业本身造成重大影响，置业仍然要本着专业化发展的道路前进，并以专业房地产商的定位与集团其他板块展开尽可能多的协同可能的新奥集团战略*对置业集团的影响*注：有关新奥集团战略的内容是依据零星的访谈记要中获得，在此仅作为示意置业集团两种不同的应对策略•新奥燃气全国区域扩张•煤化工、石油化工战略•雷洲半岛码头•海南油气田•配合燃气的发展，实行燃气跟进战略•建设煤化工城、石油化工城•建设码头相关物业•建设相关物业专业化运作集团附属板块•客户对象：集团、主业相关单位•产品：以内部项目建设为主，产品类型广•产业链环节：开发、经营、服务，经营服务更多•核心能力：重点在于成本与质量控制能力，规划更多依赖设计院•战略举措：主要依赖集团，随着集团主业走向而随时变化•客户对象：市场、集团、主业相关单位•产品：内部项目为辅，产品类型较集中•产业链环节：开发、经营、服务，开发更多•核心能力：重点在于规划与开发能力•战略举措：尊重市场规律，随着集团主业走向而变化但不完全依附主业的发展集团定位对置业的战略配置极其关键根据置业集团的企业定位，远卓建议置业集团采用如下商业模式产品价值链区域以专业化的运作方式配合集团战略的发展•应采取集约发展模式，全国划定2－3个集约发展圈，在未来5年中建立区域中心，设定项目复制标准•三线城市是主力市场，二线城市应作为集约圈的区域中心予以重视•新奥应策略性进京，将北京作为战略高地，甚至成为置业集团总部所在地，但北京并不是发展房地产项目的重点地域区域扩张不宜过快、短期内应集中于2-3区域（在5年内）•异地专做住宅开发，产品形式可以住宅商业结合，但暂时要避免商业经营•廊坊本地是全方位服务•三线城市主要面向中高等收入人群，二线城市面对中低收入人群•抓住住宅开发的良好势头，异地集中精力专做开发•廊坊本地适宜业内多元化经营•3年后考虑开发经营并举，并结合新奥集团的物业经营项目配合新奥集团战略发展的专业房地产商首先，新奥置业应该确定选择城市发展的原则以及城市发展的路线，远卓建议按照如下分析框架来展开分析战略原则竞争状态能力原则新奥置业的能力是否允许？•如何与新奥集团，特别是新奥燃气的城市发展战略相结合？•新奥置业的跨区域发展模式是否允许？市场环境企业的可行性城市发展该市场竞争是否十分激烈？该城市是否具有开发的市场潜力？区域房地产业具有典型的区域性，各区域市场成熟度形成明显的梯度发展态势。我们将中国的房地产区域按照市场成熟度分成四个区间一线城市二线城市三线城市四线城市•中国三大经济区域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等•天津、重庆•较发达的省会城市：杭州、成都、沈阳、石家庄等•区域经济辐射城市：青岛、大连、昆山、太仓、珠海等•落后的省会城市：青海、呼和浩特、昆明等•较好的地级市•落后的地级市•县级市•县城城市特点市场环境•国际性城市，区域人口规模在1000万以上•流动人口非常多•人均GDP3000美元以上•房地产年投资额300亿元以上•市区人口规模在100万以下•流动人口以周边的农业人员