新奥置业最终报告(1)-发展战略(王主席汇报版0329)

2004.03廊坊成为拥有核心资源的城市综合开发管理商发展战略建议机密此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件最终方案制定方案与细化新战略的研究集团对置业集团的定位发生调整后，远卓及时调整了项目计划撰写报告研究与企业诊断调研项目启动会项目阶段汇报(研讨)项目中期报告项目总结报告1周2周2周项目阶段汇报(研讨)3周4周3周远卓在上海重新组织大量研究人员进行了地产方面的研究，并经过与策委会、置业集团等领导多方探讨，提出了新的置业发展战略，远卓意识到新战略是目标性的、方向性的，其实施是需要紧密关注集团战略的演进而及时调整的经过与集团和置业有关领导的讨论，远卓认为在置业战略转型期内，仍然是以房产开发为主，该期间的主要任务是：盈利、培养转型所需要的能力与人才。因此，远卓在房产开发的基础上，按照盈利性的原则设计了一系列的管理改善方案。以短期房产开发为核心业务，以提高盈利性为目标，远卓与置业员工共同讨论制订了一系列管理体系文件《新奥置业总部组织架构调整方案和部门经理以上职位说明书》《新奥置业管控体系方案》《新奥置业中高层管理人员激励方案》《新奥置业计划预算体系》《成本控制体系建议》《新奥置业管理流程报告》组织权限长期激励项目预算流程成本控制针对置业过去成本控制混乱的现象，远卓在合同内容之外还展开了房地产全程成本控制的培训，提出了相关体系建设的建议本项目合同内容合同外增值服务内容最终方案制定方案与细化新战略的研究撰写报告研究与企业诊断调研至此，经过12周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已基本完成了预定工作计划安排，管理方案也在进行广泛的征求意见与最后的修订之中本次项目实施与成果形成的过程中得到了新奥各层面的大力配合。多次访谈与阶段汇报中，集团和置业的高层领导都贡献了自己的丰富经验和智慧；尤其是置业新的领导层也在极其繁忙的工作中对本项目进行了高度关注与高度参与。可以说，项目的阶段性收获凝聚着双方的智慧和辛劳，联合项目小组在此表示诚挚的感谢！最终方案制定方案与细化新战略的研究撰写报告研究与企业诊断调研报告提要项目背景•新奥集团对置业新的定位使得置业战略重点实际上将从房产开发转向大宗地产开发,由于房产开发与地产开发两者之间有着截然不同的经营思路与核心能力要求,这种转型是超前的、重大的、且具有多种可能性，远卓尊重并理解集团战略的构想，并在集团战略规划的基础上展开置业的战略分析工作•远卓意识到，置业战略必须分为远期与转型期两个阶段：远期是目标性的、方向性的，其实施需要紧密关注集团战略的演进而及时调整而转型期则应更强调盈利性并考虑战略转型所需要的核心能力培育与人才积累远卓针对地产产业进行较详细的研究，提出了置业的远期战略路线、不同路线的盈利模式、置业需承担的角色和所需建立的核心能力。并提示了战略转型的风险和应对措施远卓分析思路：•中国的地产开发有两种类型：产业地产和城市地产，由于客户对象不一样，使得这两类地产拥有各自不同的独特核心资源，运作形态有较大差异，具有不同的发展路线，但是带动地价增值是两者的共同的目标：•产业地产：客户对象以企业为主，以产业为核心资源、通过营造产业氛围、完善基础设施、带动产业投资，最后带动土地增值•城市地产：客户对象以居民为主，以环境为核心资源，通过投入环境建设、规划生活社区、凝聚居民人气、最后形成商圈，带动土地增值•远卓对两种地产开发类型的发展规律与案例进行了分析，提出了新奥地产开发的思路，并就不同开发类型的盈利模式、置业需承担的角色和所需建立的核心能力进行了详细阐述•远卓就新奥未来发展路线的选择提出了建议，并提示了战略转型的风险和应对措施远期战略报告提要产业地产思路•产业地产顺利发展的必要条件是产业园区的成功，我们必须考虑产业园区的三大关键成功要素(合适的选址、准确的定位与良好的规划以及高效的建设和管理）来帮助建设成功的产业园区•园区开发公司在园区开发中扮演非常重要的角色，在不同开发阶段，开发公司有四种业务模式可选：土地经纪、土地开发商、物业开发商和运营商；不同业务模式其投资、回报和对实现远景目标的重要性不一，开发公司应该根据自身定位选择合适的业务模式或模式组合•如果新奥从事产业地产开发，最结合现实的是化工产业区与码头物流园区建设，但是新奥不能把自有企业当成园区建设的唯一主体，而应该通过园区规划建设、吸引外来企业，形成产业圈，才能带动化工城的规模化、带动土地升值•远卓建议在未来成立以新奥置业为主体的开发公司（开发公司可以是与一个或多个投资者建立多实体的合资企业，且最好让政府以各种形式参与），来承担产业园区的规划建设任务；开发公司将着重承担土地开发商的职责，同时广泛合作，担负起物业开发商和运营商的角色•在产业地产开发过程中，主要有四种盈利模式（以地养地、帐面盈利；土地入股、股权收益；厂房租金、物业租金、地价升值；产业圈全程开发模式盈利）•与产业地产相适应的核心能力是产业规划能力、政府关系与园区综合经营管理能力，这些核心能力需要从现在开始在现实的项目中迅速积累远期战略报告提要城市地产开发思路•小城市建设受当地的经济环境、城市化进程以及地理位置影响很大，对周边产业的依赖性非常大•由于城市地产没有产业规划而仅进行居住环境的开发，因此业务模式会比较简单，开发商只是扮演土地开放商和物业开发商的角色•城市地产的盈利模式也有四种：•以地养地、帐面盈利；•以地养地、房产开发收益；•以地养地、房产开发收益、土地入股、股权收益、物业租金、地价升值•全程盈利模式•若要做城市地产开发商，则置业集团应主要构建如下核心能力：•城市规划能力•开发与招商能力•城市管理能力与综合协调能力远期战略报告提要•无论是产业地产还是城市地产，两种路线都能对未来集团能源产业的发展能起到推动作用，对于置业未来而言，无论往哪个方向发展，从此将与集团主业的发展更加紧密地相关；但是在发展过程中新奥必须考虑许多变数：核心资源的不确定；产业号召力、土地和政府谈判结果的不确定；研发成果的不确定；产业园建设的政策环境的不确定；融资能力和招商效果的不确定等•如果集团产业投资计划准备充分、实施顺利，则应优先考虑产业地产发展道路•但只有通过集团能源战略的进一步成熟与演进，通过置业提前的项目尝试以获得的核心能力积累，才能最终确定置业的详细战略计划•该战略的风险主要来自四个方面：战略、实施、财务、转型，新奥必须采取合适的应对措施来降低和化解风险：•通过前期的周密筹划、寻求广泛的合作体系以及对置业战略的及时调整降低战略风险•通过引进资深的大型产业园区项目管理人才，完善项目管理体系与计划预算体系，有利于把控项目投资建设，降低实施风险•通过建立广泛的投资合作关系，积极开拓更多的融资渠道，并开展详细的财务分析和可信的投资回报预测使财务风险最小化•通过业务方向的调整、组织的分阶段融合、人员技能的提前积累有助于降低置业的转型风险远卓意识到战略转型的高难度、高不确定性。在转型期置业要面临两方面的挑战：继续盈利和顺利转型。而这给置业的核心能力培育提出了双重要求置业将从房产开发商转向必须具备整合能力的地产开发商，由于两者之间能力差距巨大，因此必须大力加强核心能力的建设：•在转型期，产业规划、园区规划、土地投资决策、土地招商、园区建设、园区管理、物业经营等能力是置业积累的重点，置业的业务与管理都应相应地为转型做好准备•然而，远期战略必须跟随集团战略的演进及时调整，导致远期战略具有许多变数，置业在以转型为目标的同时，要保证自己的生存能力，远卓认为此阶段置业对盈利的追求应更强烈，房产开发的管理反而比以前提出了更高的专业要求，尤其是项目的全程盈利控制。远卓针对上述思路，提出了置业的转型期战略举措，明确了置业需承担的角色和所需建立的核心能力，并提出了业务转型、组织转型与人力资源所需的转型建议等业务转型•在近期，为配合核心能力积累的要求，置业应积极参与集团项目的建设，以项目组的方式高度介入，并在成熟阶段成立开发公司•在过渡期房产开发的选择上，置业应更加注重每个项目的盈利性，产品形式应多样化，以积累多种物业建设经验•区域选择更注重机会性，燃气跟进是机会选择的一个现实路径组织转型与人力资源转型•组织转型应设定一个过渡期，过渡期长短根据集团战略的实施进展而定•置业应先专门成立项目组，配合集团的期工作，随着集团投资的深入，置业主体逐渐往项目组进行转移，最终成为开发公司•目前的组织结构仍可以采取符合房产开发的组织结构•现有人才结构不足以满足未来发展的需要，但可以通过培训、项目试探积累、招募等方式获得战略所需的人才；•现有人才主要需加强投资与投资管理、融资管理、财务评估、大型园区规划、管理和地产招商等方面的能力•组织转型期间，人力资源部要做好相应的转型辅助工作集团对置业战略的构想是置业制订战略的重要前提，远卓尊重并理解集团战略的构想，并在集团战略规划的基础上展开置业的战略分析工作。目前做好现有开发项目，积极寻求与地产开发有关的核心资源，探索独特的商业模式，真正形成具有持续赢利能力的新奥不动产产业充分发挥已有优势，开发高品位、高质量、高赢利项目，打造新奥置业品牌完成战略探索，掌握新的核心资源，具体操作1－2个区域性建设项目加强核心资源的积累，形成独有的核心能力，确立领先的商业模式完成上市工作，提高在业界的影响力积累与探索阶段转型阶段发展阶段集团对置业战略的构想是置业制订战略的重要前提，远卓尊重并理解集团战略的构想，并在集团战略规划的基础上展开置业的战略分析工作燃气公共事业能源产业能源装备城市开发管理商目前在新的集团战略布局中，置业将作为一个支持性板块，为集团其他主业提供支撑，并同时借用主业发展所带来的核心资源成为具有独特竞争优势的城市开发管理商“掌握核心资源的城市开发管理商”业务定位：城市开发管理商，以城市规划、土地开发为主，充分借用外部资源，为集团主业提供各种配套服务。并以此为契机，掌握核心资源，发展成为具有独特竞争优势的城市开发管理商，其含义更多是大宗的地产开发商核心能力：综合产业的规划能力、配套能力、地产经营能力从未来集团定位的要求来看，未来置业的战略重点实际上将从房产开发转向大宗的地产开发现有的置业未来的集团要求•主要从事房产开发，重点是住宅开发、物业经营、物业管理•配合集团大战略，主要从事地产开发，进行产业园区建设、小城市规划建设管理业务范围核心能力现实的业务基础本地和异地房产开发和经营：•和平丽景、新华广场、文苑小区；北京知本时代、蚌埠新怡绿洲；贵宾楼、高尔夫、物业公司未来的地产开发项目：•新奥煤化工城建设•湛江码头建设•蚌埠小城镇建设•依托新奥在廊坊地区的集团影响力•对廊坊本地市场的了解•房产的策划、营销•掌握核心资源，发展成为具有独特竞争优势的城市开发管理商，其含义更多是大宗的地产开发商现实的能力基础•已经逐步积累了一些房产开发人才，在物业管理上有了一定的区域竞争优势•人才缺乏•没有现实项目经验的积累地产开发与房产开发有着截然不同的经营思路与核心能力要求,使得这种转型是超前的、重大的、且具有多种可能性房产开发地产开发•开发主体•商业模式•所需核心能力•企业举例•一般以政府或政府下属的开发公司为主体•各种所有制和类型的房产开发商均有，规模大小不一•政府划拨土地，开发