千万工程的陨落ERP分析

摘要：ERP---企业资源规划系统(EnterpriseResourcePlanning）是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。一、EPR在国有企业实施成功率低的原因虽然国内不少企业纷纷引入ERP，希望通过ERP系统的实施提高企业竞争力，但ERIC在我国企业应用的效果却令人失望。ERP在我国的成败主要取决于企业自身主体意识，就企业自身来看，ERP应用存在以下一些问题。（1）管理变革认识不够，企业主体意识不强。ERP是一个综合性的系统，涵盖了企业的方方面面，包括计划、生产、销售、采购、库存、财务、设备、人力资源等子系统，大多数ERP软件都是基于国外某一类企业的管理模式开发的，尽管功能强大，系统先进，但在国内企业实施时就存在管理模式、企业制度等的差异，企业要下决心做出这方面的变革，还要知道如何应用才能达到预期的目标，企业不可能短期内建立新的管理理念、企业制度，相对落后的管理模式必将导致ERP应用的桎梏甚至使许多功能形同虚设，影响整个ERP的实施效果。（2）不重视数据的准确性，数据不全、不准确。ERP运行的基础数据来自企业，许多企业为了及早应用ERP，忽略基础数据的整理，或者没有核实数据，一味追求高效率，运行ERP相关的基础数据不全、不准确，从根本上直接影响了ERP的应用。（3）不重视人员因素，缺乏有效的专业培训。大多数企业认为ERP应用就是软件功能的应用，只要掌握了软件功能就能很好地实施ERP了，所以在对员工的培训巾只注重软件功能的培训，而没有包括ERP自身相关知识在内的培训。ERP是一个有着深刻管理思想的软件系统，实施人员需要了解企业管理、信息技术、生产过程等相关知识，所以培训不只是软件功能的培训，还应对企业中高层进行全方位的管理思想的培训。（4）缺少企业高层的强力支持，未能全面理解ERP应用战略。ERP的应用涉及管理模式的转变、业务流程的重组、职能岗位的调整，如果没有企业高层的强力支持，ERP就难以成功实施。大多数企业管理者认为ERP只是企业信息系统的建立，只是一套软件系统的应用，没有深刻认识ERP应用战略的目标和内涵，导致很多企业的ERP应用仍停留在软件和信息技术应朋层面。（5）缺少自主，缺乏明确的ERP应用目标。面对严峻的市场竞争，许多企业看到别人应用ERP系统提高了效率．在不进行市场分析、企业规划的情况下盲目选择实施ERP。没有明确的应Hj目标，导致ERP实施的失败。（6）未能实施成本控制。ERP系统的实施成本包括软件费用、硬件费用、培训费用、维护费用、咨询费用等。国内不少实施ERP系统的企业没有制定成本控制策略，导致实旋成本远远超出预算，在实施过程巾网雉重重，甚至最终不能成功实施。（7）没有选择合适的系统供应商。现在的供应商很多，各家供应商看待ERP的角度不同，国外的ERP供应商有着非常规范的ERP使用方法以及先进的管理理念，但是难以适合我国企动了ERP在我国应用的普及。但是，ERP在巾国企业的实施成功用高昂，致使一般企业难以承受。相对国外供应商而言，国内ERP软件供应商的软件使．}：fj方法缺乏规范性，致使企业无法深人了解ERP使用方法及其定制过程。另外，大多数ERP供应商开发水平不足．产品质量不高，并且在推销过程巾大肆吹捧自己的产品，使整个ERP市场良莠不齐，导致很多企业在选择供应商时盲目从众。另有少数国内厂商完全照搬国外ERP软件，或者将国外软件与国内产品进行简单拼接，致使企业在应用ERP软件是尽可itll足适履，放弃企业自身特色，使得ERP市场长期处于低迷状态。（8）大型软件开发理论的不成熟、ERP开发商的急躁。回顾企业信息化被引入中国近20年的历史，我们发现这基本上是一段炒作的历史。大型软件开发理论的不成熟、ERP开发商的急躁造就了先进的现代科学技术与企业信息化落后面貌的巨大差距。虽然ERP本身的历史并不短，但是你见到过能从网上下载的ERP吗？用户能自己安装、自己实施ERP系统。有些ERP系统要实施20、30个月，安装几万次才能使用；使用中又是进退两难，无法改变的业务流程、慢吞吞的速度、低下的效率，又与初始的目标大相径庭。于是ERP这个本来平常的目标被各种形形色色的事件完全神秘化了，再加上媒体的炒作，以及某些事件的有意掩饰，更是显得无赖十足。简单地说，国有企业ERP系统实施成功率低的主要原因是：（1）ERP理论的核心内容之一就是：业务流程的规范，各个岗位的可控可监督。然而我国国有企业，大多数管理层最反感的就是被控制，被监督。(2)ERP系统追求以制度为准则，不可违反制度。而国有企业是以行政命令为准则，各种制度都是因人而异的。二、如何提高国有企业实施ERP系统的成功率如ERP供应商的参差不齐、实施ERP的企业素质普遍较低、ERP管理咨询公司实施咨询时的方法论的水平不高、连接ERP价值供应链的三方的ERP实施过程没有很好详细设计和实施。尤其是在前面三个环节不可能在很短的时间内获得解决时，第四个环节：ERP的实施过程，是目前ERP项目实施成功的关键。“丹丸对症药为酒，诗赋怡情书访医”，为了提高我国国有企业实施ERP系统的成功率，应该做好以下几个方面的工作：（1）总体规划，分步实施ERP实施是企业发展的战略问题，关系到企业各个层面的能力提升，需要进行总体规划，从战略、业务、管理、技术等多角度全面应对。国有企业应分析所处的环境、在行业中的地位以及竞争者的情况，结合企业业务发展战略，制定详细的ERP实施规划，并将其有机的融入企业的整体战略之中，充分利用信息技术来提高企业的整体运作水平。（2）技术为辅，管理为主在ERP的实施过程中，计算机信息系统是重要的技术基础，是保障企业日常业务和管理有效运作的关键手段。在经济全球化、网络化的背景下，信息技术对国有企业而言，不是用不用的问题，而是何时用、怎么用的问题。然而，ERP是一个战略问题，而不仅仅是一个技术问题。信息技术只有立足于业务发展，用于提升管理控制能力，才能最大程度的发挥其价值。ERP的实施过程，实际上就是先进管理思想的推进过程。要推进以市场和客户需求为驱动的拉式管理，强调对业务流程的设计与控制，全面控制产品成本、质量，和内外供需链的总体效率；推进以目标和利益为驱动的分权管理，加强对企业体制、组织结构、激励控制体系的设计和运作，提高企业利益相关者的总体效益。上线—深化—持续改善是国有企业ERP实施的三部曲，各个阶段有着不同的评判标准。目前，大部分国有企业的ERP项目可以说刚刚迈出第一步。已经上线的模块，大部分发挥着其应有的作用。FI模块实现了财务管理规范化、改善资金管理；SD模块加强和改善了营销管理；MM模块帮助企业掌握了存货信息；PP模块辅助制定生产计划和物料需求计划。下一步的深化要求更多的模块上线，并且实现系统集成一体化，只有这样才能实现降低库存、控制生产成本、缩短产品周期、提高产品质量等综合性目标。（3）明确实施ERP软件系统的目的和将要达到的目标企业在经营管理过程中存在的问题，这些问题当中哪些问题是要通过实施ERP来解决的。通过实施ERP管理系统，希望达到什么样的目标。每个供应商所提供的ERP软件都有自己的特长，同样，每个企业也同样具有自身的特色和本行业所特有的行业规范，所以不同企业对ERP软件的要求也不尽相同。所以这时候就得管理者必须明确的明白ERP系统的目的和将要达到的目标。例如对情报信息的实时处理是ERP的一项最为基本的要求，ERP软件的销售人员在做软件介绍时往往都会强调该系统对各种情报信息是进行实时处理的，即可以随时把握整个企业的运行状况。问题是你所要求的实时性与ERP软件系统所提供的实时性的数值单位是否一致。另外，ERP软件的能力与企业的能力不匹配问题也是不容忽视的。我们以一家著名的机床制造企业M公司的ERP实施为例，公司所实施的ERP软件系统中的生产计划模块部分，因其设计规模是针对中小企业而设计的，对于像M公司这样大规模的制造企业来说根本无法适用，从而导致整个生产管理系统无法正常运行。M公司在花了昂贵的费用之后，不得不重新采用原有的生产计划管理方式。类似这样的失败案例不胜枚举。所以说，在选用ERP软件系统时一定要考察该系统是否能够满足本企业所要达到的目的或目标。（4）明确实施ERP软件系统的内容范围如何来决定所实施的ERP软件系统的内容范围，这是在实施之前必须明确的问题之一。从严格意义上来讲，ERP软件系统的内容应该囊括采购管理、生产管理、库存管理、销售管理、财务管理、人力资源管理、开发设计管理等企业正常运营所需的诸多模块。全盘实施还是部分实施要受到现有信息管理系统和投资预算的制约。另外，在ERP软件系统的选择方面，不同厂商提供的ERP软件系统的特性不尽相同，特别是国内本土品牌的ERP软件系统与国外品牌的ERP软件系统都有着各自的优势，比如国外品牌的ERP软件系统代表着国外的先进的成熟的管理方法和管理理念，但是在这些ERP软件系统进军中国市场的同时必须面对中国的国情，必须将中国企业文化和管理模式融入其中，需要有一个本地化的过程。与之相比，国产ERP软件系统是在自己的这种企业文化氛围之中孕育、发展起来的，在这方面它与国内企业有然的亲和感，而且在价格方面也有明显的优势。由于有些海外产品在本土化过程中的不彻底性，使得国产产品有了更大的发展空间。所以说，合理地确定实施ERP软件系统的内容范围和选择适合本企业的制品，也是决定是否成功的一项非常重要的因素。（5）确保ERP的实施由于CIMS涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行项目管理。而且发包项目的时候，不同的软件开发商所用的开发工具不一，工作方式各异，协调困难，所以这时候，各个部门既要分头有效地进行并且相互配合沟通，达成良好的合作意识，共同的达到效益最大化，是开发出来的ERP系统能有效集成，形成信息联网。（6）选择合适的系统整合团队2003年，软件开发商让出服务市场，由系统整合团队来承担软件服务成为我国ERP市场的特点之一。在决定实施ERP软件系统时，SI的选定也是非常重要的。要考察SI是否具有足够的实施前、实施中和实施后的咨询能力，是否具有足够的追加开发能力。供应商所提供的ERP软件系统与企业现有的企业文化有多大程度相容性，很大程度上取决于SI在系统实施的整个过程中的咨询工作，取决于SI和软件供应商能否为企业提供一个有价值的解决方案。这就要求SI不仅是一个系统整合团队，同时也应该是一个有价值的解决方案的提供者。所以在设计ERP系统时，必须要有企业相关管理部门人员的参，由他们负责提出具体业务要求，软件开发人员与他们共同探讨这些业务要求的具体实施方法，设计出科学的、真正可以操作的业务流程。（7）ERP系统实施后的持续改进许多企业实施ERP系统失败的原因之一就是把“上线”看成是项目的结束。其实ERP系统的“上线”只能看作是ERP系统实施工作刚刚完成了一部分。企业实施ERP系统，势必会给企业带来一场经营理念和经营方法的变革，针对这种变革的持续性教育是必不可少的。另外，在ERP系统的应用过程中继续探索、改革经营方式、改进系统、继续寻求提高生产能力的方式也是十分必要的。为了不断地提高ERP系统的实施效果，要不断地对实施效果进行测定和评价，并将结果在企业内部公布，以增强企业各部门、各阶层对ERP系统的使用信心。（8）ERP系统实施过程中及实施后企业高层领导的职能与作用在日益激化的国际化竞争环境中，要求企业的经营管理方式也要不断随之变化。ERP的出现，正是迎合了这样一种不断变化的时代要求。它所带给我们的，是一场在IT支持下的关于管理思想和管理技术的革命。企业高层领导应该充分意识到现行经营、业务体制的弊端，积极倡导经营意识、业务流程的更新与改革，为ERP系统营造一个良好的实施环境。三、如何理解系统过程