名牌战略阶段

名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。家电：黑色，米色，白色。白色是可以让人们生活更加便利的入电冰箱，洗衣机等，黑色是让人们娱乐入电视，米色是指我们的电脑高科技产品。全球名牌第一的是惠而浦，海尔。西门子，销售是惠而浦、丽都，松下海尔。赛马机制核心创造公平的用工环境，人才不却段，有人才的供应。动态管理机制是让每个人有压力，人才是不断变动的，是骡子是马来出来溜溜，推行人前公布是有人监督监理一个方便举报或者监督的平台。三类管理，分为、优秀合格，适用，有紧张性激活企业的休克鱼。建立海尔的监督机制原因是市场在变，人也在变，光靠道德约束是不可行的越是企业重要部门和高管越要加强家督。三工转换，适用、合格、优秀员工干部相互转换，在各个单位的市场营销，管理，生产技术达到标准的干部的考核5个指标分别不同权重最后得出平均分数每月考平，值得提及的是每月失误每月起色的也要收到批评考核时让大家不断的竞争和发挥创新意识无处不由压力，把公司大的战略分成每个员工的责任，只要每个员工认真完成的话，不怕大目标不完成我提问，现在家电一般分为什么？具体怎么区分黄添水回答黑色，米色，白色。白色是可以让人们生活更加便利的入电冰箱，洗衣机等，黑色是让人们娱乐入电视，米色是指我们的电脑高科技产品我提问赛马机制的核心是什么？王骏回答：。赛马机制核心创造公平的用工环境，人才不却段，有人才的供应