超详细项目管理培训教材

目录：一、项目管理现状二、项目及其特点三、项目管理领域概述四、项目利益相关者五、组织结构六、项目生命周期及管理活动一、项目管理现状来自StandishGroup8400个信息产业项目的研究报告：16%毋容质疑的成功50%“正在修补”34%彻底失败信息产业项目成功率项目会很快进展到90%，然后停在那儿永远不动。如果项目进展顺利，肯定会出问题；如果项目看上去不错，你肯定忽略了什么东西；如果项目糟糕透顶，那肯定是事实。如果项目的内容允许自由改变，那么内容变化的速度一定比项目的进度要快。项目管理定律项目失败原因调查0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%顾客信息不足需求说明不完整需求说明变化管理层支持不够技术竞争力差资源缺乏期望不现实目标不明确时间进度不现实新技术其他项目成功原因调查0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%顾客积极参与管理层大力支持需求说明清楚计划得当期望现实项目里程碑小项目人员能力强主人翁责任感目标清楚努力工作其他二、项目及其特点项目是为创造一种独特产品或服务而进行的暂时努力。暂时性：明确的开始和结束时间；明确的实施结果（成功、失败、终止）；通常针对短暂的市场机会；组织机构和人员的暂时性独特性：新产品和新服务；前所未有的尝试；不同设计、技术、地点、所有者、承包商。项目及其特点项目没有两个完全相同的项目1.经营一家公司2.刑警的日常工作3.每天接送孩子上学4.组织假日旅游活动5.产品的售后服务6.项目的可行性研究7.飞机起飞前的准备8.进行一项法律诉讼9.阿波罗登月计划练习：哪些是项目？哪些不是？三、项目管理领域概述将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以便满足或超越项目利益相关者的需求和期望。“准时、在预算内、按照规格要求完成项目。”项目管理（ProjectManagement）将组织的日常运作视为项目，并用项目管理的方法加以管理。项目式管理特点：范围、时间、成本、质量要求明确；策划的重复使用；程序化管理的效率和效果；突发事件的应对能力全球政治经济形势瞬息万变、科技迅速发展，项目式管理日益普及、日显重要。项目式管理（ManagementByProjects）概念提出：PeterDrucker（1954）设定具体、可量化的目标目标的制订：自上而下/自下而上不断的进行目标评估根据评估的结果采取行动项目管理基础管理理论之一目标管理（ManagementByObjectives）项目管理构架项目管理知识体系（PMBOK）项目管理概念项目管理环境项目管理过程项目管理知识领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目管理知识领域的关系时间范围成本质量沟通人力风险采购综合项目综合管理确保项目所有要素相互协调、受控的所有过程制定项目计划：将其他计划过程的结果整合成一份内容一致的、吻合的文件执行项目计划：实际执行项目计划规定的活动总体变更控制：在整个项目周期内协调处理各种项目变更项目范围管理确保项目包括全部的、必须的工作的所有过程开始过程：明确项目组织将进入项目的下一阶段范围计划：制定书面的范围说明、提供未来项目决策基础项目范围管理（续）范围定义：把项目可交付结果细分成更小、更便于管理的模块范围验证：项目范围的正式验收范围变更控制：控制项目范围的变化项目时间管理确保项目按时完成的所有过程活动定义：识别实现项目各个可交付结果所需进行的具体活动活动排序：确定和写出所有项目活动之间的顺序关系项目时间管理（续）活动工期估计：估计完成每项工作所需的时间或工期时间表制定：根据活动顺序、工期和资源要求制定项目时间表时间表控制：控制项目时间表的变化项目成本管理确保项目在批准的预算内完成的所有过程资源计划：确定完成项目活动所需的资源种类（人、设备和材料）和数量费用估计：估计完成项目任务所需的费用项目成本管理（续）费用预算：把总体费用估计分配到具体项目任务模块成本控制：控制项目费用预算的变化项目质量管理确保项目满足其需求的所有过程质量计划：确定项目需要遵循的相关标准、任何满足这些标准质量保证：定期评估项目表现、确保相关标准得到满足质量控制：监控具体项目结果、确定是否满足相关标准、消除产生不符合的原因项目人力资源管理确保项目最有效地使用人力资源的所有过程组织计划：识别、写出、指定项目角色、责任和报告关系人员获取：获取所需人员为项目工作团队建设：发展个人和团队技能以加强项目表现项目沟通管理确保及时、恰当地生成、收集、分发、储存和销毁项目信息的所有过程沟通计划：确定项目利益相关者的信息和沟通需求信息分发：确保项目利益相关者及时得到所需信息项目业绩报告：收集、分发项目业绩表现信息，包括状态报告、进度报告和预测项目风险管理与项目风险的识别、分析和应对有关的所有过程风险识别：确定哪些风险可能发生、写出他们的特征风险量化：评价风险和风险间的相互作用、项目结果的可能范围项目风险管理（续）风险应对措施制定：制定措施把握机会、应对风险风险应对控制：在项目过程中应对风险的变化项目采购管理从项目组织以外获得项目物资和服务所需的所有过程采购计划：采购什么、何时采购寻价计划：写出产品需求、识别可能的供应商寻价：获得投标书、报价、技术建议书等项目采购管理（续）供应商选择：从可能的供应商中进行选择合同管理：管理与供方的关系合同关闭：合同完成结束、遗留问题处理四、项目利益相关者项目利益相关者投资者项目团队合作伙伴分承包方顾客老板项目经理社会公众民间团体政府机构投资方/拥有者顾客项目经理项目团队四类关键的项目利益相关者（必备）质量=顾客满意习惯出质量管理出质量设计出质量生产出质量检验出质量顾客第一CRM、SCMERPMRP-IIMRP财务管理系统办公自动化顾客期望值顾客满意度=项目表现新的电子产品研发副总裁：高新技术生产副总裁：一流工艺销售副总裁：功能齐全新的管理信息系统部门负责人：节省开支系统设计师：技术先进软件承包商：利益最大房地产开发项目项目所有者：按期竣工政府管理者：扩大税收环境保护者：保持生态管理期望练习：项目利益相关者分析利益相关者需求和期望优先次序五、组织结构职能型组织机构总经理部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员部门经理部门经理项目协调项目型组织机构总经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目协调矩阵型组织机构总经理部门经理项目经理职员职员项目经理职员职员项目经理职员职员部门经理项目总监项目协调组织机构比较项目经理权力参与项目时间项目经理角色项目经理称呼项目成员参与没有有限中等较大最大几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职项目协调项目协调项目经理项目经理项目经理职能组织矩阵组织项目组织弱强平衡一般管理技能领导能力沟通能力谈判能力解决问题能力组织影响能力社会经济影响各项标准法律法规国际化、全球化文化影响六、项目生命周期及管理活动美国国防部项目生命周期确定需求阶段0：概念定义里程碑0：调研审批阶段1：演示验证里程碑1：演示审批阶段2：工程开发里程碑2：开发审批阶段3：生产实现里程碑3：生产审批阶段4：运行维护里程碑4：更改审批通信项目生命周期顾客项目管理办公室项目关闭行政关闭顾客满意度评估项目立项新项目申请业务需求商业策划项目计划范围定义技术需求WBS资源定义估计与风险项目时间表顾客期望变更管理顾客满意度监控项目启动费用/时间控制项目执行进度报告风险监控问题管理软件项目生命周期评价阶段实现阶段需求阶段设计阶段概念设计概念验证风险分析系统需求逻辑设计初版软件软件评价子系统物理设计二版软件软件评价单元设计最终设计最终版本软件测试投入应用系统需求SOURCE：NASA-PARAMETERICCOSTESTIMATINGHANDBOOKIT系统项目生命周期项目生命周期与管理活动起始过程计划过程执行过程控制过程关闭过程可行性分析战略规划项目章程范围描述团队建设WBSWBS词汇表高层风险分析网络计划图时间成本估计关键路径项目时间表项目预算详细风险分析管理计划沟通计划变更控制计划项目最终计划项目启动会议风险应对计划范围验证完整工作包团队建设质量保证信息发放风险管理意外情况管理领导沟通解决问题影响组织管理变更提出问题团队会议项目报告范围变更控制质量控制风险应对控制时间表控制费用控制经验教训顾客反馈团队解散任何使用资源、完成从输入到输出转换的活动都可以被认为是过程。在组织中建立一个过程的体系，包括这些过程识别、管理和相互作用叫做过程的方法。输入项目计划工作结果其他项目记录工具和技术业绩评估差值分析趋势分析挣得值分析信息传递工具输出业绩报告变更申请过程的方法（ProcessApproach）范围管理工具工作分解结构（WBS）配置管理时间管理工具甘特图/横道图、里程碑表PERT/CPM网络图挣得值评价技术成本管理工具参数成本估算技术自下向上参数估算技术成本累计曲线（S曲线）生命周期成本资金预算工具（NPV,IRR,回收期）挣得值评价技术沟通管理工具基本沟通原则项目管理工具人力资源管理工具激励技术、目标管理责任矩阵资源横道图、直方图风险管理工具风险分析法、决策树假定情景演练法蒙托卡罗模拟法基础统计技术质量管理工具质量控制图Pareto图鱼骨图基础统计技术合同管理工具各种合同的全面掌握项目管理过程需要项目计划结果开始过程计划过程实施过程结束过程项目管理过程（PMBOK）项目开始过程项目计划过程项目执行过程项目控制过程项目结束过程项目管理过程的相互作用项目管理阶段与过程需要项目计划结果开始过程计划过程实施过程结束过程概念阶段需要项目计划结果开始过程计划过程实施过程结束过程设计阶段Initiation3.1CreateNewProjectRequest3.2DefineBusinessRequirements2.4.1.2BusinessCaseReviewSteeringCouncilSteeringCouncil3.5CalculateFinancialAnalysis3.3CreateBudgetaryEstimate3.4DefineBusinessBenefits2.4.1.1NewProjectReviewPlanning4.1ScopeRefinement4.2TechnicalRequirementsDefinition4.3WorkBreakdownStructure4.4ResourceDefinition4.5ProjectRiskAssessment4.6ProjectEstimation4.7ProjectScheduling4.8CustomerSatisfactionExpectationsSteeringCouncil2.4.1.3ProjectLaunchReviewLaunch项目管理过程举例ClosureExecution6.1ProjectAdministrativeClosure6.2CustomerSatisfactionAssessment5.1ProjectLaunch5.2ProjectCost/ScheduleControl5.3ProgressReporting5.5ProjectIssueManagement5.6ProjectChangeManagement5.7MonitorCustomerSatisfaction5.8ProductionImplementation5.4ProjectRiskMonitoring项目管理过程举例（续）案例：ITC项目管理模型ITC项目管理体系总则项目管理过程指导文件文件模版1．项目定义阶段项目建议书/项目范