绩效与薪酬管理PPT课件

第一部分：绩效管理的概论第二部分：提升绩效管理的工具与方法第三部分：建立全面的绩效管理体系第四部分：绩效与薪酬体系第一部分绩效管理的概论价值创造价值分配价值评估绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。企业的经营运作过程：绩效管理是企业价值分配的基础企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效计划绩效反馈面谈绩效实施绩效考核绩效目标体系绩效考核制度设计绩效管理过程绩效管理组织与责任体系企业总经理是绩效管理体系的源动力一带头人；各部门负责人是主角；财务部是数据提供者；人力资源部是变革推动者。•制度年度目标•分解目标•对下属进行考核•提供绩效支持•进行内部沟通•推动绩效管理•提供资源•提供培训•起草制度•考核与薪酬挂钩•制度沟通计划•制定个人发展计划被考核者（部门/个人）满意度评价满意度评价考核沟通考核委员会民主管理委员会人力资源部考核者（直接管理者）相关部门相关部门绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉第二部分提升绩效管理的工具与方法考核方法分类相对考核法绝对考核法排序法交替排序法成对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法考核方法分类目标管理法直接指标法绩效标准法比较法人与人比量表法人与客观标准比目标管理法人与目标比一、绩效考核的常用方法二、绩效考核中的多角度评价多角度评价意味着考核主体是多元的被考核者360度评价：被考核者同级B被考核者下级被考核者上级客户代表其他自我评价考核委员会调整上级评价另一种常用方法：被考核者同级A建立绩效指标体系及绩效管理体系选择一种绩效指标体系的建设技术：平衡计分卡目标管理关键绩效指标分解标杆管理鱼刺图战略分解构建绩效管理体系：分解图指标库目标卡跟踪单（一）绩效指标体系的建立技术1、综合平衡计分卡技术财务方面员工学习内部管理客户满意战略2、目标管理技术（1）目标：目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动的有效性的标准。（2）目标管理：通过分解组织目标到部门，再到员工，并通过一定的管理手段，运作整个企业完成组织目标的一种管理方法称作目标管理。（3）目标管理的优点①目标管理通过专门的设计的过程，将组织整体目标逐级分解。转换为部门、员工的分目标，形成了一个完整的目标锁链和目标体系。②通过目标管理可以改善上下级之间的关系。③制定企业长期战略目标以及为实现长期目标服务的短期目标，在目标的约束下，会使企业的所有经营活动围绕着目标进行，确保部门、员工绩效行为的战略一致性，而不至于偏离“轨道”。2、目标管理技术（4）目标体系图总目标经理目标主管目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕2、目标管理技术经理目标具体措施主管目标具体措施员工目标具体措施经理主管员工转化细分细分转化（5）目标分解流程图2、目标管理技术2、目标管理法职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标例子：客户服务目标至少90％以上能够按照客户要求的时间提供服务岗位职责对于日常工作职责的期望（６）组成个人目标的因素非重复性的工作目标职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标例子：•在2010年12月31日之前通过ISO9001认证•在9月30日之前找到降低XYZ服务成本至少5％的方法2、目标管理法（６）组成个人目标的因素学习与发展目标：为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划例子：职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标2、目标管理法（６）组成个人目标的因素（７）目标管理的实施程序1.绩效目标设定2.确定目标达成的时间框架3.实际绩效水平与绩效目标相比较4.设定新的绩效目标•·明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标·上下级共同确定各层绩效目标·上下级就绩效标准及如何测量达成共识•·确定各项绩效目标的重要程度·确定各项绩效指标的重要程度·上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认•·发现异常的绩效水平并分析产生的原因·上下级就绩效改进达成共识·制定解决办法和纠正方案·为目标修正提反馈信息供•根据组织战略及考核结果调整绩效目标·为新一轮绩效循环设立绩效标准·上下级共同确定各层级绩效目标就如何测量达成共识1、目标一定是上下级一致认同的。2、这个目标一定符合SMART原则。（1）S（Specific）,具体的。目标尽可能具体，缩小范围。（2）M（Measurable）,可衡量的。目标有衡量的标准和尺度。（3）A（Attainable）,可达到的。目标设定必须是经过努力可以达到的。（4）R（Relevant）,现实的。尽可能体现客观要求与其他任务的关联性。（5）T（Timebound）,有时限的。计划目标完成有时间规定。例如：于是2008年，使本公司在国内的市场占有率提升30%，在3年内使本公司利润升达14%，于2009年，使本公司生产能力扩充至50万件。（８）实施目标管理的原则1、确定工作产出2、建立考核指标3、设定考核标准4、审核KPI指标•明确组织目标,自上而下逐级分解•绘制客户关系图•为各项工作产出划分权重•针对不同的工作产出确定使用的指标类型•利用SMART原则设计考核指标•为各项考核指标划分权重•设定基本标准与卓越标准•确定由谁来进行考核•指标与标准的客观性•指标与标准的全面性•指标与标准的可操作性•提供反馈及修正信息修正修正修正反馈KPI指标体系（一）绩效指标体系的建立技术３、客户关系图法客户关系图案例秘书经理财务部业务人员起草日常信件、通知等.录入、打印文件收发传真、信件接待来客财务所需数据相应票据差旅安排会议后勤其他日常服务销售秘书的客户关系图销售秘书岗位职责协助销售部经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件、接待来客等协助销售部的业务人员处理日常事务，包括会议后勤，差旅安排和其他一些日常事务汇总部门的财务票据和数据，提供给财务部门请问，其工作产出是什么？客户关系图的好处：1、能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团体的客户服务意识。2、能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献。3、使我们全面地了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。鱼刺图战略分解法是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。４、鱼刺图战略分解法内部经营过程学习与成长客户目标财务目标新产品投产率新产品毛利率新产品研发周期客户满意度新产品销售额新增客户数专项资金周转率骨干流动率新产品研发人员数量客户规模新客户服务响应时间开发新产品拓展新客户鱼刺图一图2图3图4图5：（一）指标分解图1、指标分解的步骤盈利率客户满意度经销商满意度市场份额总支出付现运营支出非付现运营支出折旧、资产减值准备其他运营成本人工成本11.11.21.32.122.22.1.12.1.22.1.3数值——类型个数位数——层次关系（一）指标分解图2、指标分解图的好处建立了一张管理指标的网。（二）指标库1、指标库的字段定义分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。（二）指标库2、指标库的字段定义管理的功能（1）查询功能（2）统计功能①分类统计类指标：年平均、部门平均、不同指标类型平均。②评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理。③横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。（三）目标卡1、目标卡的总体结构（1）工作内容考核是工作模块（2）指标标准不是指标而是目标（3）权重要有一个参考分数（4）备注两栏合一栏（三）目标卡2、仍需要注意的问题（1）不要列出与考核者无关的信息（2）内容不要重复（3）指标与目标不要混乱（4）设计指标标准档次时的正负激励问题（四）跟踪单1、目标卡的总体结构（1）“检查”：可以通过深入群众获得信息（2）“互查”：利用它来抓线索（3）“抽查”：选择代表性的任务进行（4）“举报”：想调查领导干部时常采取的手段。确定部门绩效指标的方法：1、按照QQTC方法，直接从部门经理的岗位职责、部门职责中提取本部门的绩效指标、绩效目标、措施；2、按照流程提取指标的方法，将公司级指标分解到各个部门（提取流程上对本部门指标形成支持的其他部门的绩效指标、绩效目标、措施）。注释：从流程确定指标主要是确定其他部门（岗位）的指标，以支持本部门（岗位）绩效指标的完成。确定部门下属员工绩效指标的方法：1、按照QQTC方法，直接从本岗位的岗位职责中提取本部门的绩效指标、绩效目标、措施；2、对于部分重要岗位，按照流程提取指标的方法，提取相关岗位的指标、绩效目标、措施。QQTC模型是一种从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标提炼的工具，QQTC模型是管理学上比较成熟的指标设计方法。QQTC模型：Q(Quantity)数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；Q(Quality)质量类标准：准确性、满足度、及时性、合格率、通过率、达标率、创新性、投诉率等T(Time)时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最早结束时间和最迟结束时间等；C(Cost)成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等。QQTC的用途：利用QQTC（质量、数量、时间、成本）模型，将一种定性描述（岗位职责、GS指标、关键成功因素等）成为具体可以衡量的绩效指标、可以操作的绩效目标和支撑措施。1、先从岗位职责提取指标（目标和措施）；2、再从流程角度提取指标（目标和措施）；为什么要从流程角度提取指标？本部门指标的完成，需要相关部门的为本部门提供合格的输出，那么就要通过考核保证输出部门为本部门提供合格的输出；同时，本部门为了保证输出部门提供的输出质量，必须主动协调、督促输出部门。最终形成一张指标网，保证流程的高效。1、指标的三级划分2、三级划分的好处（1）运用分级的方法本身就在提升绩效。（2）提升绩效的过程是动态的的过程。3、使指标发挥激励的效果的技巧加入负激励。4、指标测算的数据来源与方法。六、职能类人员的绩效考核方法（一）职能类人员的绩效考核方法（二）绩效考核中难点和解决之道六、职能类人员的绩效考核方法职能人员考核难：1、绩效特征不明显2、很多情况下没法测量3、没有考核意义4、本职是一个价值的判断六、职能类人员的绩效考核方法1、任务清单法第一步第二步第三步六、职能类人员的绩效考核方法2、态度与能力的考核指标常见分析：（1）指标涉及范围宽泛，无法引导行为（2）只有简单定义，没有行为描述（3）评价不按行为发生的频率区分（4）照抄其他企业的做法，没有创新六、职能类人员的绩效考核方法2、态度与能力的考核指标态度能力的考核的规律：对行为的考核/行为的导向很关键（任务导向、关系导向）六、职能类人员的绩效考核方法3、指标衡量的方法行为锚定设计法找到具有代表性的行为对这些行为进行等级划分，区分行为出现的频率，比如：0－5分是扣分惩罚用，6－9分是合格，10－15分是干得不错。对行为进行打分，创造一定的客观参考标准行为锚定设计法第三部分薪酬结构的设计绩效薪酬基本薪酬福利津贴•调和型•保健型•激励型高层：年薪制例：X副总经理的年薪10万，每月按照70%发放，即为100000*0.7/1230%即3万每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。中层管理干部——基本薪酬+绩效薪酬+津贴+福利——建议比例：基