武汉大学大学生公益协会(新长城武汉大学自强社)发展构

武汉大学大学生公益协会（新长城武汉大学自强社）发展构想武汉大学政管院马金龙武汉大学大学生公益协会（新长城武汉大学自强社）发展构想目录一、现状分析...........................................................................................................................1（一）协会定位...................................................................................................................1（二）协会目标管理...........................................................................................................2（三）协会战略环境...........................................................................................................3（四）职能体系与部门设置...............................................................................................7（五）决策与会议制度.....................................................................................................11（六）人才梯队建设与组织更替（协会人力资源管理）.............................................12（七）绩效管理与激励制度.............................................................................................14二、人性假设基础之上的公益协会结社动因及协会对会员的权力基础.........................18（一）人性假设与结社动因.............................................................................................18（二）权力基础.................................................................................................................19（三）基于人性假设与权力来源而确立的几项协会管理原则.....................................20（四）额外的话.................................................................................................................21三、改革框架.........................................................................................................................22（一）明确协会定位，指明发展方向.............................................................................22（二）树立全局观念，实施目标管理.............................................................................23（三）拓展组织资源，改善战略环境.............................................................................25（四）调整职能体系，理顺组织结构.............................................................................27（五）制定决策规则，建立议事制度.............................................................................31（六）改善选人方式，做好组织更替.............................................................................33（七）规范绩效管理，改进激励机制.............................................................................35武汉大学大学生公益协会（新长城武汉大学自强社）发展构想武汉大学大学生公益协会（新长城武汉大学自强社）发展构想1一、现状分析（一）协会定位在2008年，由第三届协会秘书处编制，以社团身份发行的《大学生公益协会（新长城武汉大学自强社）社团简介》中，对协会的定位是：“由中国扶贫基金会新长城项目部主导成立，在校党委关怀下，由学生工作部、团委共同指导和支持，以接受社会资助的贫困生为主体的公益实践性学生社团。”“本着‘传递社会关爱，锻造自强之才’的宗旨，以‘自助、助人’、‘自强、公益’为出发点，开展一系列旨在帮助我校大学生尤其是贫困生成长成才的自身能力提高活动和社会公益活动。协会主要目的是为我校特困大学生搭建与社会的互动平台，帮助大学生顺利完成学业并成功进入社会，同时唤起大学生的社会责任感，弘扬校园公益文化。”在2009年，由第四届协会主席郭金柱所作的《武汉大学大学生公益协会（自强社）社团建设分析报告》中，对协会的定位是：作为隶属于学生资助管理中心的校级社团和中国扶贫基金会新长城项目的重要组成部分，做好贫困大学生的资助和培养工作，争取成为全国高校扶助贫困学子成长成才、感恩社会和热爱公益的一面旗帜。2010年，第五届协会分别以武汉大学大学生公益协会和中国扶贫基金会武汉大学自强社两个身份，颁布了两个章程，从社团性质，社团目的和业务范围来看，二者是相同的，只是名称不一样而已。其对协会的定位是：“大学生成才互助组织”“有志于回馈社会、服务社会的以大学生为主体的群众性公益团体”。其目标是，“帮助社员树立明确的人生目标，培养社员高度的社会责任感。培养社员自强自立、自尊自信的精神和诚信、勤奋、灵活、果断的优良品质，提高社员学习、交流等各方面综合能力，拓展视野。”我所在的第六届协会对于定位的问题没有继续探讨，基本上可以认为是沿袭第五届协会的标准。但是，由于整个第六届协会从未进行组织文化培训，而这些书面材料也鲜有人问津，可以说协会定位是被束之高阁了。在我的印象里，基本上没有人提过章程问题，甚至不少中层管理人员即各部部长，不知道我们协会的目标、宗旨和口号。另外，据我观察，由于社团发展的外部环境发生了变化，前几届的定位恐怕很难适应社团发展的现实需要。这种不适应主要体现在以下方面：1、作为隶属于学生资助管理中心，协助贫困学生扶助工作的校级社团，我们的相关职能被勤工助学服务总队所取代。我们并没有切切实实的资助贫困学生的业务。唯一符合该要求的“绿色通道”活动也只是和勤工助学服务总队一起维持现场秩序和指导新生办理手续而已。2、郭金柱学长对于校级社团的定位要求我们在各院系设立分支机构，以便于贫困学生的救助和管理。但是事实上各个院系已经具备较为完善的学生资助管理制度，其工作人员来源于本院系学生，且直接受学生资助管理中心领导。在这种情况下，各院武汉大学大学生公益协会（新长城武汉大学自强社）发展构想2系没有理由设置第二个同样由学生资助管理中心管辖的机构执行学院贫困学生资助管理工作。3、我们的活动未必使贫困学生得到了锻炼和培养，应该说在现有组织资源的基础上，我们并不具备帮助他们适应社会，成长成才的能力，没有给予他们所急需的东西，只是一厢情愿地组织他们参加本社团的工作，满足本社团的发展要求。于学生而言，这是一种强迫交易行为。举例来说，我们要求接受资助的学生必须参加本社团的“爱心包裹”活动，这使得公益变成了某种意义上的利益交换，在性质上跟社团理念完全不符。不仅增加了受助学生的时间成本，而且这种强制行为具有一种标签化的涵义。受助学生被看作一个特殊群体，被要求以集体行动去回报所谓的“爱心”，从未尊重他们的选择权，在人格上具有侮辱色彩。这也是很多社会学者发现的，受助学生对资助者没有感激观念的重要原因之一。4、作为中国扶贫基金会在各高校的“下属”机构，我们虽然有能力完成其工作任务，并能得到其相应支持，但如果缺乏自主的核心业务，我们的发展会渐渐失去独立性，从而与第一届理事会建立具有独立法人资格的“大学生公益组织”的设想相背离，使得社团发展囿于学校，难以达到发展社会公益的目标。第六届协会很明显的表现出这种特征，协会一整年，包括上下两个学期的活动都围绕着中国扶贫基金会的“爱心包裹”和“爱心宿舍”活动进行。由于社团能力有限，而这两项活动要求的人手非常多，我们很难开展其他业务。相对规模较大的“自强杯演讲比赛”同其他大型演讲比赛相比却又并不具备独特性（以前的演讲比赛强调贫困学生参与即是成功，而为了扩大比赛规模，现在的演讲比赛则并不具备该项要求）。从以上分析来看，我们有必要对协会进行重新定位，而重新定位的一项核心内容就是确定协会最终发展方向。往届定位都有建立“大学生公益组织”的相关表述，但对这一组织的性质经常存在界定不清的现象。其典型表现是，在现状描述中强调我们是校级社团和中国扶贫基金会下属机构，在价值追求方面强调发展社会公益，锻造自强之才，但是在远景规划方面却并没有终极状态的描述。追根溯源，我们必须弄清楚组织建立之初的发展构想，我们现在仍然保持着同各届会员的密切联系，因此，我们有条件将大家聚集起来共同探讨协会的发展方向问题。以我对各届协会的文献解读，以及协会创始人付克辛的表述，我所理解的“大学生公益组织”应该是由大学生创立并自主经营，具有独立法人资格，提供社会公益产品和服务，担负完全民事责任的非政府非营利组织（NGO）。这应该成为我们协会的远期发展方向和目标。（二）协会目标管理我们的价值目标相当清楚，但发展目标却严重缺位。由于价值目标无法量化和分解，所以无法建立一套完备的目标体系，因此各部门工作缺乏目标指引，也无法建立绩效指标，社团运行处于一种盲目和混乱的状态。我们强调要把活动做好，却无法衡量一项好的活动对达成总目标武汉大学大学生公益协会（新长城武汉大学自强社）发展构想3的作用程度，无法把握活动发展方向和业务拓展范围，以至于出现做过很多公益活动，社团成员普遍疲累，效益却并不显著，而活动也不再继续坚持的情况。举例而言，本部门实施过帮助协会内部自立自强的学生找家教的活动，看望白血病儿童的活动，以及策划过资助特定大学生的活动，看望白血病儿童活动甚至持续了一整年。但是这些活动对协会的发展效益却并不明显，虽然在一定意义上我们帮助别人解决了一些问题，作为本部门的内部活动，我们履行了自己的职能。但是，由于缺乏其他部门的配合，我们的活动没有任何宣传报道，以至于在社团评优的过程中，这些活动没有提供多少帮助。如果在社团发展目标的指导下，高层领导充分重视，并为我部门配备专门宣传人员，也不至于如此。同样也是由于没有远期发展目标，协会每一届都各自为政，虽然各具特色却也陷入一种只注重短期效益，关注既有活动的维持，毫无开拓性和进取心的状态。由于每一届领导层的能力