epc-项目管理流程2015.07.09

EPC项目管理流程一、项目启动及策划阶段1.1建立项目组织机构1.1.1项目经理及班子成员任命公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。1.1.2项目组织机构策划1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。3）确定项目部的职能和岗位设置。4）确定项目部的组成人员、职责、权限。5）项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。1.2召开项目启动会议1.2.1研究合同文件研究合同文件是项目经理接受任命后的一项重要工作。要求项目全体人员都要熟悉合同，合同的目标就是项目管理的目标，项目管理全过程是执行合同的过程，不能出现纠纷才去找合同，合同文件的交接和交底按照正规程序进行并做好记录。1.2．2召开项目启动会议并形成会议纪要归档。1.3项目管理计划及程序文件1.3.1提交项目管理计划1）项目管理计划是公司内部文件，不向业主发表。2)项目管理计划包含公司内部管理信息（复用设计、利润等）3)项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张和建议。4)经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划1.3.2实施计划1)项目实施计划是项目实施的指导性文件2)项目实施计划又项目经理组织编制3)项目实施计划应经业主审查确认，有利于协调执行4)项目实施计划应完整、详细、合理、可行1.4发表设计基础数据文件1.4.1项目设计数据根据项目基础资料编制1.4.2项目设计数据经业主代表审查确认后发表1.4.3项目设计数据的变更属于重大变更，按变更程序办理1.4.4因业主原因造成项目设计数据变更（原料规格、地质资料等），导致进度和费用的变更，承包商有权要求费用的工期的索赔。1.5发表项目WBS及设计、采购、施工及调试工作包1.5.1提交项目WBS编码规定项目工作分解结构（WorkBreakdownStructure--WBS）是对项目的范围和工作，自上而下有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目进度/综合控制的基础。WBS之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和费用不属于本项目。其中记账编码是对各级WBS确定唯一的代码和编码。1.5.2提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件1.6发表项目EPC总进度计划（里程碑）1.6.1项目总进度计划应满足合同的要求1.6.2项目总进度计划协调和控制各装置的的进度1.6.3项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工的进度衔接。1.6.4进度交叉应合理、可行，掌握机会远离危险1.7发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件；设备、技术进出口及国际运输策划和项目资金计划（年度）二、设计阶段设计在工程总承包中处于主导地位。是采购、施工、开车的主要依据，是影响工程费用的主要因素。设计质量是工程质量的决定性因素，存在很大的价值工程潜力。工程总承包商自行承担设计能充分发挥优势。2.1设计计划2.1.1项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。2.1.2项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计经理组织，项目经理批准。2.1.3项目设计计划主要内容包括：1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；2）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；4）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技术和主要工程技术6）设计进度；7）费用控制指标；8）设计质量要求；9）用户的特殊要求（用户提供的设计规定）；10）设计协调程序等2.2基础或初步设计文件初步设计文件的内容由初设文本和初设图纸两大部分组成。其中初设文本中包括初设说明书、节能计算书、概算书。2.3详细或施工图设计文件2.3.1合同要求所涉及的所有专业的设计图纸（含图纸目录、说明和必要的设备、材料表）以及图纸封面。2.3.2合同另行要求的工程预算书（对于方案设计后直接进入施工图设计的项目，若合同未要求编制工程预算书，施工图设计文件应包括工程概算书）。2.4基础或初步设计概算（±10％）在初步设计阶段，根据设计要求进行的工程造价计算。它是初步设计文件的组成部分，由单位工程概算、单项工程综合概算和建设项目总概算组成。作用在于：1）确定建设项目投资额的依据；2）列入基本建设计划的必要条件，没有经批准的初步设计和概算的工程不能列入年度投资计划，不能进行备料和施工；3）签订建设项目总包合同、分包合同，实施建设项目投资包干和控制拨款、贷款的依据；4）考核建设项目建设成本节约或超支的标准。2.5发表更新的项目WBS、采购、施工及调试工作包；关键设备/材料采购计划；设计外部协调、设计变更管理程序等。三、采购阶段设备材料采购的费用约占工程总费用的50%～60%，采购纳入设计程序能保证采购货物的质量和设计质量，由总承包商负责采购能降低成本加快工程进度。3.1招标选择合格设备/材料供应商3.2设备/材料采购计划3.2.1项目采购计划是项目实施计划的深化和补充3.2.2项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经理组织，项目经理批准3.2.3项目采购计划主要内容包括：1)采购范围及分工2)项目采购原则3)项目采购统一规定4)项目采购的设备、材料及制造标准规范5)合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定6)采购进度7)费用控制指标8)用户的特殊要求9)采购协调程序等3.3设备制造计划、设备监造计划为了协助和促进制造厂家保证设备制造质量与进度，严格控制设备在制造过程中的质量关，保证产品可能存在的缺陷在出厂以前得到处理和控制，杜绝不合格品出厂，实现设备的全过程管理，编制系列的设备制造计划和监造计划。3.4发表设备/材料供应报告（月）和设备监造报告（月）以及设备监造协调程序。四、施工阶段4.1施工准备的管理施工准备阶段的管理工作比较繁琐需要招标选择合格施工及调试承包商，召开项目开工会议，编制发表施工年度及月度进度计划，施工阶段项目管理实施计划，施工质量计划。建立项目管理信息系统（PMIS），编制发表施工协调及变更管理程序，更新项目WBS编码等。4.2现场总平管理4.2.1平面管理总原则根据施工总平面设计及各分阶段布置，以充分保障阶段性施工重点、保证进度计划的顺利实施为目的，在工程实施前，制订详细的机具使用、进退场计划，主材及周转材料生产、加工、堆放、运输计划，以及各工种施工队伍进退场调整计划。同时，制订以上计划的具体实施方案，严格依照执行标准、奖罚条例，实施施工平面的科学、文明管理。4.2.2平面管理体系由生产经理负责总平面的使用管理，现场实施总平面使用调度会制度，根据工程进度及施工需要对总平面的使用进行协调与调整，总平面使用的日常管理工作由工程部负责。4.2．3平面管理计划的制定施工平面科学管理的关键是科学的规划和周密详细的具体计划，在工程进度计划的基础上形成主材、机械、劳动力的进退场、垂直运输、布设网络计划，以确保工程进度，充分、均衡的利用平面为目标，制订出切合实际情况的平面管理实施计划。4.2.4平面管理计划的实施根据工程进度计划的实施调整情况，分阶段发布平面管理实施计划，包含时间计划表，责任人、执行标准、奖罚标准。计划执行中，不定期召开调度会，经充分协调、研究后，发布计划调整书。工程部负责组织阶段性的和不定期的检查监督，确保平面管理计划的实施。4.3施工过程管理4.3.1施工进度管理1）根据总进度计划编制施工进度计划2）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚动计划的深度3）审查施工分包商的施工进度计划和手工进度统计报告4）参加现场施工协调会5）会签施工分包商进度款申请报告6）受理施工分包商进度报告7）审核施工进度计划的调整8）编制现场施工进度汇总报告4.3.2施工质量管理1）审查施工分包商的质量体系，并监督实施2）现场施工质量检查，发现问题及时纠正3）负责工序质量控制的质量确认4）赢得值统计质量确认签署5）施工质量事故分析处理6）每月编制质量汇总报告4.3.3施工费用管理1）根据施工分包合同或施工预算，实施对施工预算的控制2）根据施工进度从业主处收取施工进度款3）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施工进度款4）会签变更申请报告，评估变更对施工费用的影响5）会签施工合理化建议6）编制施工费用汇总报告7）施工现场的财务会计管理4.4现场HSE管理HSE管理是指对健康（Health）、安全(Safety)与环境(Environment)的全面管理，是近年来国际上为促进实施可持续发展战略而建立的一个完整的管理体系，是现代企业管理方式的必然选择。4.4．1HSE管理的重要意义HSE管理是对工程项目进行全面的健康安全与环境管理，这不仅关系到项目现场所有人员的安全健康，也关系到项目周围社区人群的安全健康；不仅影响到项目建设过程，也影响到项目建成后的长远发展。HSE管理的目的就是要最大限度地减少人员伤亡事故和最大程度地保障生命财产安全和保护环境，不进行HSE管理的项目不可能是成功的项目管理，并且也是不可能顺利建设的。4.4．2HSE管理的特殊性HSE管理是根据国家法规对健康安全与环境工作进行管理，具有相对的独立性，公正性和权威性。HSE管理的标准是国家强制性标准，是国家法律法规的重要部分，是完全有别于其他标准规范的标准体系，具有较强的法规性，政策性和专业技术性。HSE管理贯穿项目管理的全过程，涉及到设计、采购和建设的各方面、各部门和每个人，使HSE管理具有相当的广度和深度。项目HSE管理体制与职责4.4．3HSE管理体制HSE管理采取“横向到边，纵向到底”的管理体系。“横向到边”是指项目管理的所有部门都对负有HSE管理不可推卸的责任；“纵向到底”是指项目管理各层次人员从最高层管理者到最底层具体工作人员都对HSE管理负有义不容辞的责任。4.4．4HSE管理职责项目经理是工程项目HSE管理的第一负责人，对工程项目的HSE管理应向社会和员工提出明确的承诺，并且确保这些承诺转变成必要的资源，这是建立和实施项目HSE管理的根本保证。项目组的各级人员应正确理解项目HSE管理方针和目标要求，并根据项目经理的承诺原则作出各自的承诺，积极参与HSE管理工作，严格履行其应尽的HSE管理职责。4.5现场物资管理凡施工所需相关物资，进入现场进行保管、使用直至工程竣工，余料清退出现为止的全过程，均属施工现场物资管理的范围4.5.1一般要求1）材料的进场、存放按施工组织设计规定的位置和要求进行管理；2）现场必须设专职材料员，材料员必须通过考核，持证上岗；3）现场材料员及时登记材料账目，做到日清月结；4）现场材料核算员及时做好材料核算工作，数据准确齐全有分析。4.5.2物资验证1）进场验证2）进场物资的复试3）验收手续：进场物资经过验证、检验，属外观易识别性质检验的材料，验收应于一日内完成；属化学或物理检验的材料，应于合理时间内完成，复试合格后，由采购员与库管员办理验收手续，双方在验收凭证上署名。4）收集材质证明、合格证等资料4.5.3紧急放行物资1）因施工急需来不及验证，可对有些物资采取紧急放行措施；但对于那些不能追回或更换的物资(如砼)，不允许紧急放行使用；2）所有紧急放行的物资必须经过项目技术负责人批准，由材料员做好记录，并在放行物资上做出明确标识，保证一旦发现其不合格时，能立即追回或更换时才准放行使用4.5.4物资搬运1）物资的采购/使用单位应对其搬运的物资要进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识；2）对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及甲方有特殊要求的物资，物资的采购/使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施并明确搬运人员的职责，防止发生火灾、爆炸、泄露等事故；3)现场内搬运应考虑，从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等,对价值较高、易损坏的物资和设备,项目物资部应制定专门的搬运方案；4)场外搬运应考虑，路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，搬运时间等，对超限设备的搬运，供应商或分包方或项