3A供应链的内涵及其演化逻辑

龙源期刊网供应链的内涵及其演化逻辑作者：李宁王邦勤来源：《物流科技》2014年第09期摘要：面对波动的市场需求和复杂的经济环境，供应链管理理念必须跳出传统上仅仅对速度和成本的重视，提高供应链的适应能力敏捷性、适应性和协调性成为发展趋势之一。文章通过对3A供应链内涵的理解，深入挖掘其内部演化逻辑，进而为供应链管理理论与实践提供指导。关键词：供应链；3A；内涵；决策角度中图分类号：F273.7文献标识码：AAbstract：Exposedtofluctuationsinmarketdemandandcomplexeconomicenvironment，wemustjumpoutofthetraditionalsupplychainmanagementconceptwhichfocusesonthespeedandcost.Improvingadaptabilityagility，adaptabilityandcoordinationofthesupplychainhasbecomeoneofthedevelopmenttrend.Basedonthesupplychainandtheunderstanding3A，wedigitsinternallogicofevolution.Andthiswillprovideguidanceforsupplychainmanagementtheoryandpractice.Keywords：supplychain；3A；content；decision-makingMartinChristopher（1992）早在20世纪90年代就提出“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”现已进入21世纪，Christopher的经典语录已成为现实。国际性的大企业：IBM、沃尔玛、通用、海尔等，无不重视供应链在其全球竞争中的地位。相比从观念上认识到供应链的重要性，企业更重要的是在实际的商业运作中提高自己的供应链管理水平。总部位于波士顿的顾问公司AMRResearch认为，“造就这些企业（国际一流企业）的统治地位的正是它们在供应链管理方面的卓越表现。”[1]经济环境和形势的激烈变化，对供应链管理者提出了越来越高的要求。本文要介绍的核心概念——“3A供应链”——就是在这一进程中发展出来的。HauL.Lee（2004）在哈佛商业评论上发表了“TheTriple-ASupplyChain”[2]一文，正式提出3A供应链的理论内涵。Lee在文章中提出，当前供应链管理应当从传统的成本和速度焦点向敏捷性（Agility）、适应性（Adaptability）和协调性（Alignment）转变。全文分为六个部分，依次为：第一部分为引言，对本文的核心观点以及逻辑推理进行了简要的论述；第二部分为写作本文的现实意义，即传统的供应链管理理念为什么不能成功地运用于当前的商业活动；第三部分至第五部分阐释了现代供应链管理中应当具备的敏捷性（Agility）、适应性（Adaptability）和协调性（Alignment）三大特性，每个部分分别介绍了每一特性的含义、目标和实现方法；最后一部分作者以日本的“7-11”便利店为例介绍其所具备的3A特性。龙源期刊网这篇论文的基础上，对3A供应链的内涵和演化逻辑进行深层次探讨。本文的研究重点包括两块：一方面是总结Lee在其文章中的有关“3A供应链”的基本思想；另一方面，超越对“3A供应链”其内涵的理解，深入分析这一理念变革背后的演化逻辑，即3A是在什么样的维度上被提出和发展起来的。1问题的提出——供应链高效运作背后的危机直到20世纪80年代中期，供应链管理作为一个新概念才出现在文献中[3]。然而，最近20年供应链管理在理论和实践上的发展异常迅猛。3A供应链理念的出现代表了供应链管理理论走向一个新的阶段。一个新理念总是在对旧理念的扬弃基础上才出现的。3A供应链的提出就是为了回答这样一个问题：为什么一条运作高效的供应链无法保持持久的竞争优势？Lee（2004）对此作出回答：因为高效背后暗藏危机。首先需要说明的是，这里所说的“高效”是指传统竞争战略中的低成本、高速度。Lee列举了如下几点原因：第一，传统高效的供应链无法对供需的突然变化作出反应。许多公司为了实现规模经济而集中建立了大型制造和配送设施，这种战略适于标准化生产，但缺少应对市场需求变化的灵活性。第二，着迷于速度和成本的公司在开发新产品时很可能会导致其供应链瘫痪。由于需求的不确定以及减少库存成本的要求，一个新产品的出现往往使得其供应链出现混乱，无法正常运营。第三，高效的供应链也无法适应市场结构的变化。正是由于上述原因，Lee得出这样的结论：对一个公司来说，一个高效的供应链是必不可少的，但是要确保自己比对手有更大的竞争优势“高效”又显然不够。因此，3A供应链的提出便成了现代商业竞争的必然趋势。23A供应链的内涵与运作方法Lee（2004）提出的3A供应链分别指供应链的敏捷性（Agility）、适应性（Adaptability）和协调性（Alignment）。下面将分别介绍这供应链三大特性的内涵以及说明如何将三大理念运用于供应链之中。第一个A：培养敏捷反应能力（Agility）敏捷性是指一条供应链应具备快速应对供需短期改变以及突发事件的能力。目前，大部分公司关注的依旧是供应链的速度和成本，却没有意识到自己因为忽视培养敏捷反应的能力而付出巨大的代价。一方面，现在的商业竞争使得企业比以往面对更大的供需波动；另一方面，在传统的竞争战略中，速度和成本是不可兼得的目标。敏捷性不但能很好地解决供需波动问题，而且还调和了速度与成本之间的矛盾。操作上，可以采取以下几点措施来培养供应链的敏感性：为供应链中的同伴提供连续的供需变动数据，使得整个供应链能够对市场供需变化作出快速反应；同供应商和消费者建立合作关系，使得供应链中的公司能够共同研发新产品和新工艺；采取延迟战略；库存一些小件、不龙源期刊网贵重且经常成为生产瓶颈的零件；发展一个可靠的物流体系；拥有一个能制定备用计划的团队。现在很多国际品牌的大公司已经建立了反应敏捷的供应链，以使自己在竞争中脱颖而出。以H&M，Mango和Zara公司为例，通过使供应链中的每一环节都保持高度的灵活性，这些公司如今已成为欧洲市场中最赚钱的服装品牌。在产品供应链的一头，这三家公司建立了反应迅捷的产品设计流程，设计师只要一发现潜在的流行趋势，就立即画出服装设计草图，订购面料。不过，只有从各分销店获得可靠信息之后，这些公司才会最终决定设计方案，并开始生产服装[4]。这样，他们便能生产出符合顾客喜好的产品，也就减少了需要折价处理的产品数量。在产品供应链的另一头，这三家公司都拥有“超高效”的配送中心，采用最先进的分拣和物料搬运技术，从而防止公司在应对产品需求波动时，配送环节成为供应链中的瓶颈。第二个A：供应链必须具备适应性（Adaptability）供应链的适应性是指调整供应链设计以迎合市场结构的转变，以及根据战略、产品或者技术修正供应网络。成功的公司在市场或公司战略发生变化时，不是一成不变地死守着原有的供应链，而是不断对自身进行改进，使之适应市场需求的变化。除了面临供需突然变化外，供应链几乎永远处于市场变化之中。经济的发展、社会政治变革、人口构成变化以及技术的进步，都会导致市场结构的变化。建立有适应力的供应链，有两个关键之处：即要有洞察市场趋势的敏锐目光，又要有改造供应链网络的能力。为了认清供应链外部环境的变化，这里就必须去遵守一些基本原则：紧跟全球经济动态，寻找新的供应链基石和新的市场；运用中间组织去发展新的供应商和物流基础设施；评估最终消费者的需要，而不仅仅是中间消费者；创造灵活性的产品设计；能够确定产品在技术周期和产品生命周期中的位置。第三个A：注重供应链的协调性（Alignment）成功的公司总力图使供应链上所有其他各方与自己保持利益一致，因为每家公司——无论原料供应商、装配厂、经销商或零售商——都只想使自身的利益最大化。供应链中若有任何一家公司与其他公司的利益产生分歧，其所作所为就会影响到整个供应链运作的最优化。即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果存在利益分歧，也将酿成恶果。因此，处于供应链之中的公司往往采取各种方法，使供应链各方的利益协调一致。它们首先做到信息一致，一视同仁地向供应链中所有公司提供各种信息预测、销售数据及工作计划；其次是做到各司其职，也就是说，制造商必须明确界定每一合作伙伴的作用及责任、从而避免彼此间产生冲突；再者，公司必须协调激励机制，使供应链各成员在使自身收益最大化的同时，不断地改善整个供应链的运作水平。若要做到这一点，公司必须能正确预测供应链伙伴在现有的激励机制之下可能会采取哪些行动。这就像公司在提高产品价格或进军新市场时常常会龙源期刊网采用此类分析来预测竞争对手的反应一样，在此基础上，公司必须重新制定奖励计划，以激励供应链伙伴朝着最有利于整个供应链前进的方向不断努力。33A供应链的演化逻辑从对速度和成本的重视到3A供应链的提出，这一演进过程背后除了功能上的变化以外，还有供应链管理者在决策视角上的变动。（1）决策者仅着眼于自身的利益最大化。传统战略中，速度和成本是一个供应链考虑的核心问题。但是进一步细化，如图1，供应链中的单个企业才是战略决策的主体。它们都只是为了自己的利益最大化，而做出有利于自己，但有时却损害整个供应链绩效的策略。例如重视速度和成本的策略，某些企业为了获取自身的竞争优势，不惜将商品的某些成本转嫁给供应链其他环节上的企业。这样表面上实现了企业的竞争目标，但是却无法提高整个供应链的竞争优势。（2）决策者开始着眼于考虑整条供应链。例如3A供应链中的协调性，要求企业不但要注重企业内部的部门利益协调，而且更要使供应链中所有参与者都有一个共同的目标，即为顾客提供最优质的服务。供应链与其说是一个从上游到下游的链条，不如说它是一个纵向、横向共同发展的网络。如图2，在最终到达消费者之前，供应链上的各企业都需要协调一致，不管是生产的数量还是产品的设计要求。只要一个企业，在一个有关供应链的网络中出现问题，就会给整条供应链带来灾难。（3）决策者决策视角更为宽广。决策者不仅仅重视本供应链自身的建设和协调，而且开始关注供应链之外的经济环境。依据不同的标准，供应链的外部环境又可以进一步划分。按影响供应链的亲密程度，外部环境可以分为直接的产品需求市场环境和宏观的经济环境。按影响供应链的时间长短，它又可以分为短期的和长期的外部环境变化。供应链的终端就是最终消费者，所以面对供需不稳定的市场是供应链与生俱来的困境。如果供应链面对的只是供需市场的短期变动或者突发事件，那么供应链的敏捷性就能有效地应对市场的不稳定性。如果供应链面对的是更广的经济环境，那么选择供应链的适用性便成为一种必然。如图3所示，三个不同的椭圆分别表示了企业决策者所要面对的三种不同层级的外部环境。最里面一层，是指供应链管理者必须立足于本供应链进行决策；第二层将第一层包括其中，表示企业在仅考虑本供应链自身还不足于保持有利的竞争优势，必须注重供应链与其外部环境之间的关系；最外面一层是企业面临的最大经济环境，换言之，宏观经济环境是所有企业进行经济活动的基石，它的变化必会产生非常深远和广阔的影响。正是由于决策者所面对的三个层级的环境，使得他们必然要改变传统的竞争战略而选择3A供应链的方式。4结论龙源期刊网供应链内涵及其演化逻辑进行阐述，我们不难发现供应链的敏捷性、适应性和协调性是经济发展到一定阶段的必然选择。这里需要注意的是，虽然Lee首次提出了3A供应链的概念，但3A供应链所包含的实质特性其实早已蕴含于以往的供应链实践之中。只是Lee通过对3A的强调，而把这样的管