第五章--人力资源管理hz

1第五章人力资源管理第一节人力资源计划活动第二节人员招聘第三节员工发展第四节绩效评估第五节员工薪酬管理第一节人力资源计划活动一、人力资源管理主要过程（一）人事管理与人力资源管理1.两者的出发点上不同*事为中心，静态，成本，控制，监督，使用*人为中心，动态，资源，培养，开发，利用2.两者的工作内容不同*工作为中心，行政事务（工资福利，档案，职称，人员调配）*人为中心：强调战略性，系统性，主动性早期：人对工作适应（工作分析，人才评价，绩效管理，职业规划）More:人与工作适应（人力资源战略企业文化员工权利制度灵活）、23.两者的管理模式不同*人事部门（职能部门）*管理者（部门负责人，人力资源管理者）4.人力资源部门作用工作承担、政策解释、过程协调、决策参谋3（二）人力资源管理的主要内容41.人力资源活动计划2.人员招聘和甄选3.人员安置与上岗培训4.薪酬与员工福利5.绩效管理6.员工培训与发展（三）人力资源管理的主要内容与企业发展战略的关系人力资源管理各模块示意图5任务/目标确定年度业务计划组织设计与变革企业发展战略薪酬管理绩效考核人才测评人力资源规划职位评估工作分析员工培训与发展组织结构设计人员配置业务流程与组织结构设计二、工作分析（一）工作分析的概念1）概念指全面了解、获得与工作有关的详细信息的工作过程2）工作分析的结果编写工作说明书（P172）工作规范（P172）672）工作分析涉及的术语（P172）任务(要完成的具体工作）职责（职权与职责）职位（任务和职责的集合。以“事”为中心而设置）工作族（一组工作）职业（工作内容相似的工作岗位的总称）8（二）工作分析的重要性(P172)1)对组织中全部工作进行有效的分解2)确定各岗位的工作职责、权限3)确定各岗位的绩效指标4)提出职位任职者的基本要求1.为人力资源计划提供前提保证2.有助于正确甄选人员3.提供考核、晋升、转岗、确定报酬的依据4.为员工培训和职业生涯发展提供指导5.促进工作效率和质量的提高9（三）、工作分析的结果1.形成组织内各部门的部门职能说明书2.形成组织内各工作岗位的工作说明书和工作规范工作说明书:1)工作识别2)工作任务的描述3)工作关系4)工作条件与物理环境5)聘用条件和激励工作规范：具备哪些个人特质才能胜任这项工作10工作说明书包含内容+工作描述工作规范（任职资格）基本信息+职位名称、所属部门直接上级、下属职位编写日期工作目的工作职责工作权限教育背景及工作经验基本素质要求11（四）工作分析的方法1.观察法2.访谈法3.问卷法4.工作日记法5.工作参与法6.关键事件法12第二节人员招聘获取候选人招聘计划初步筛选测评甄选录用/安置人事评估专业评估建议/决策13（一）内部招募1.员工晋升2.员工转岗14（二）、外部招募1.广告招募2.主动求职者3.员工推荐中介猎头人才交流会校园招聘1590年代人才交流会现场二、甄选在招聘的基础上对求职者进行选拔和聘用的过程1）申请书和履历表分析2）标准化的心理测量3）面试4)工作样本测试5)评价中心技术6)身体检查161．申请书和履历表分析1）对一些客观的问题加以判断2）对应聘者过去的成长与进步情况加以评价3）从应聘者过去工作记录中了解到其工作稳定性4）根据应聘者的职业发展动机和个人爱好来推测他与目标职位的适合程度17182.标准化的心理测量对被测试者的心理品质，如认知能力、气质/性格、兴趣、动机等进行评估的方法人格测验能力测验动机或兴趣测验3.面试（interview）从被测试者对问题的口头回答中获取相关信息的过程，可以预测被测试者未来的工作表现按面试的内容分经历型面试(真实经历,个人体验)情境型面试压力面试按面试的程式分无结构化面试结构化面试半结构化面试194.工作样本测试给被评价者提供一项其申请职位的核心的或基本的工作任务，观察其在完成该任务时的表现，对其专业技能、素质做出评价的过程205.评价中心技术是综合了心理测验、面试和情境模拟等多种测评手段，结合主观评价与客观评价，并组织多个评价者来参与实施的一种评价技术时间通常为3－7天采用多种评价技术，特别是情境测验有多个评价者，管理者、心理学家等1）公文处理2）无领导小组讨论3）管理游戏4）个人演说2122情境测验评价中心考察的主要维度有：沟通说服能力成就动机团队合作领导能力与领导风格问题解决与应变能力工作风格将被测评者置于某种模拟的工作情境中，通过观察被测评者的行为表现对其进行评价三、入职引导把甄选确定某一特定岗位的候选人，介绍并安置到工作岗位和组织环境中使之适应工作环境，也称定向1.新员工培训2.部门内的介绍会3.导师制4.定期沟通23第三节员工发展一、员工培训（一）培训的意义1.灌输企业文化2.提高岗位技能3.缓解工作压力4.体现员工激励24（二）、培训作用的模型25知识增长技能提高培训项目实施新的工作动机形成有利于组织目标的行为好的工作业绩态度进步需要满足26（三）、培训工作的步骤1.培训需求评估（分析）2.明确培训目标3.培训工作计划的制定4.培训工作实施5.培训效果评价（评估）27（四）、培训的形式1.脱岗培训2.内部、外部研讨会3.建立工作导师辅助指导4.代理职务5.工作轮换6.自学28二、职业生涯规划（一）、职业生涯阶段：（职业萌芽阶段15岁以前）1.职业探索阶段（15－25）2.确立阶段（25－45）3.成熟阶段（45－60）帮助雇员形成比较现实的职业目标，并为他们提供实现目标的机会29（二）、霍兰德理论'现实型艺术型常规型研究型社会型经营型30（三）、职业生涯规划与管理者1.一线管理者的责任2.了解员工心态的手段3.提升员工工作热情的捷径4.提高部门工作业绩的方法我们尽一切努力让员工拥有“终身就业能力”，尽管我们没法保证每个人都能“终身就业”。——杰克·韦尔奇31三、员工晋升（一）、晋升1.晋升向高一级或更高的职位移动2.作用-----激励作用对被晋升者：能力与成绩肯定信任，报酬与提升对其他员工：努力3.双刃剑----合理晋升不当晋升：管理当局与员工、晋升者和没有晋升者矛盾对被晋升者：能否承担更大的责任32（二）、晋升制度的类别1.年资晋升2.功绩晋升3.能力晋升4.综合晋升第四节绩效评估一、绩效评估的概念（一）绩效评估的概念及目的1.绩效评估（绩效考核）对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策过程，也称绩效考核2.目的从根本说是促进员工工作上的进取及其成效的提高33（二）绩效评估与绩效管理的区别与联系既相关却又不同的两个概念绩效管理是管理活动，由绩效管理制度和流程来体现绩效评估只是绩效管理中的一个环节绩效管理强调管理过程和管理沟通绩效评估强调对工作的结果的客观、量化的评估34（三）管理人员在绩效评估过程中的角色绩效评估者：各级业务主管人力资源管理部门在绩效评估：参谋角色1.要扮演政策的起草者的角色2.对各级业务主管进行相关培训，提高其绩效评估的技能3.监督、保证绩效评估的顺利运行3536二、绩效评估的方法1.书面法2.关键事件法3.图表量表法4.检核表法5.行为定位量表法6.工作标准法37三、易犯的评估错误1.晕轮效应（以点概面）2.优先效应（首因效应）3.对照效应4.中心化倾向5.评估者偏见38四、绩效评估结果的反馈应做什么不应做什么•事先做好准备•教训员工•对评定结果给予具体的解释•将工作考核和工资、晋升一并谈论•对理想的表现予以强化•只强调表现不好的一面•与下属共同对消极结果进行分析•过分严肃或对某些失误“喋喋不休”•重点强调未来的工作表现•只讲不听•确定今后下属所需采取的具体措施•认为双方有必要在所有方面达成一致•明确未来管理者将为下属提供何等帮助•将该员工与其他员工进行比较第五节员工薪酬管理薪酬的构成：基本工资、奖金、福利薪酬管理3P模型：岗位（Position）业绩（Performance）能力或胜任力（comPetence）39一、薪酬管理的基本原则1.内部公平性原则(岗位价值原则）2.外部竞争性原则3.效益原则（激励原则）规范化原则，经济性原则，合法化原则40二、薪酬管理体系（一）工资的影响因素内在：薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献，组织的支付能力外在：国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水、本地区的生活费用41（二）确定薪酬体系的步骤（工作说明书和工作规范是工资体系设计的基础。用于进行薪酬调查和工作评价）1.进行薪酬调查确保企业薪酬制度的内部公平性和外部竞争2.工作评价确定企业各项工作岗位的相对重要性3.设计工资等级4.对工资进行微调5.薪酬调整（岗位变动，年度绩效考核，生活成本调整等）三、绩效工资奖金和绩效工资---体现效益原则（1）奖金不宜成为工资的简单延伸（2）奖金奖励的制度化（3）把奖金奖励与其他的奖励结合起来佣金（针对销售类岗位计算奖金）制度四、员工福利政府政策法规要求组织自由确定三险一金五险两金43