哪些法律问题影响企业转型升级中的决策

哪些法律问题影响企业转型升级中的决策企业的发展会经历初创、发展、升级、再发展、再升级等不同的发展阶段，本文试通过某公司发展案例，从法律的角度谈谈哪些法律问题影响到企业转型升级中的决策，也希望对企业有所帮助。某民营中小房地产公司，成立3年，在公司的成立之初，公司的实际控制人即打破原有的运营模式，在项目开发之前，引进了包括零售百货业和营销策划方面战略投资方出资入股以保障商业地产的配套条件得以满足；同样为保证项目开发中对资金的需求，先后接受与自己有亲缘的多名实际出资人融资。该公司经过多年的运作，现在首个开发的商业地产项目销售目标以完成，即将进入到对公司存量的房产实施商业运营的新阶段，公司也面临着由开发型向运营型模式的转变。公司现在面临的主要法律问题此时面临着两个层次方面中问题，第一层次是对公司资源重组中的法律事务。公司在创业和生存阶段中所依赖的资源需要梳理与调整，这个过程也是对公司内部法律关系的重构；第二，是公司转型升级中的法律问题。具体有以下关键方面：其一，现在公司对流动资金的渴求已经不再强烈，需要与融资方即隐名出资人的法律关系了断；其二，在公司运营目标以基本实现，需要调整与战略投资者之间法律关系，即公司治理方面的法律问题；其三，对存量房产实现资本化运营效率中的法律问题。要解决第一个层次中问题的时候，我们必须了解中小企业在创业和生存阶段中遇到的实际情况。这个公司与其他处于这个发展阶段的公司有共同点，比如创业者与融资方的法律关系。在创业阶段，企业需要选择自己的发展方向，需要进行较大的一次性的初期投入，企业的创业资金往往来自于所有者自己的积累，或者从与所有者具有血缘、亲缘、地缘等社会关系的亲朋好友那里筹集。生存阶段，企业正式运营，但实力较弱。发展速度不稳定，破产率较高。这两个阶段的中小企业总体来说规模小，固定资产少，没有足够的担保，不易获得银行贷款,且在现实业务操作中，诸多银行以大企业为优质客户，主要关注大企业的融资需求。在资本市场不发达的情况下，中小企业通过发行债券融资的可能性较小，另外，想要发行股票，中国对上市公司有着严格的资本金要求。因此，在仍是以银行间接融资为主的中国金融体系下，中小企业资金需求大，却缺少获得渠道。所以，对于创业和生存阶段的中小企业来说，可能面对的治理问题有：首先，企业在创立注册时，可能需要借助亲朋好友的名义入股，或是需要他们实际出资入股，如果在股权问题上没有预先的说明和安排，将来这些拥有名义股权或实际股权的亲友可能会要求分红甚至要求干预企业的经营管理，妨碍创业者对企业的绝对控制，严重时可能干扰企业的日常经营及正常发展。其次，在这两个阶段，资金是企业发展的强约束性资源，企业需要资金支持，创业者如不希望分散股权，从而分散控制决策权，较好的做法是采取债权融资。第三，创业者是该阶段处理一切事物的中心掌握完全的决策权，但单个人的决策没有参照，决策压力也大，一旦错误，企业将面临夭折风险。高风险意味着需要高报酬的补偿。如果外在投资者投资于中小企业，常常需要较高的收益补偿，而中小企业在创业与生存发展阶段，资金非常短缺，高额补偿外部投资者很难做到。如何解决这类矛盾，是中小企业在这个阶段面临的核心治理问题。我们提出解决的原则是，尊重融资方的合法权益，保障其在一定范围内，参与公司治理，成为创业者必要的参谋，也使其获得一定的知情权，但这些只能在法律允许和合同约定条件的范围内。具体做法是：对于对创业公司有投资意愿的人，无论是亲缘还是血缘关系，都采取以隐名股东的法律身份，通过协议约定实际出资人与显名股东之间的权利义务关系，以防范隐名股东不当干预公司事务。其二，对于公司在股东出资仍然不能满足对资金的需求时，可以采取债权型融资，通过向特定的个人和金融机构借款的方式，实现资金的临时周转。在实际操作中，我们建议显名股东依据协议约定，合作双方的目的均已实现的情况下，终止于隐名股东的合作关系，使实际控制人所享有的股东的权益恢复完整性。这样，也解除了隐名股东对公司今后的潜在影响。那么这方面解决之后，该企业在转型升级过程面临什么样的法律问题？这是公司治理的另一个层面。如果说，在企业的创业、生存阶段，公司治理的核心是处理好创始人与资本之间的关系的话，在该企业渡过此阶段后，其公司治理中的核心法律问题转移为：是处理好企业在位的决策者与引进的外部管理者的关系问题。这是这个阶段的中小企业的发展瓶颈问题和核心问题。我们知道在该阶段，企业规模扩大，产品市场潜力大、企业的目标是发展并为此积极准备，管理风格以职能分工为主，组织结构中的管理层开始发挥管理职能，企业开始进行明显的扩张，所有者参与企业大部分经营业务。由于企业规模和边界不断扩大，组织结构不断健全，创始人不可能像初期那样事必亲躬，分歧在所难免，但此时所有权大多局限在经营管理权，而非剩余索取权，进行职能分工，必然要选招各类专业职能管理人才。中小企业的人才有两类，一类是企业家，发现和利用生产经营机会；另一类是管理人才，完善和实施企业扩张计划。此时，企业创始人仍然兼任企业家，发挥企业家职能，掌握着企业的绝对控制权和剩余索取权。要解决这样的问题，我认为首先要知道公司在现阶段的矛盾核心点。对于企业的核心竞争力，外部的管理者加入到这个企业。必须与企业联系在一起，才能经营企业的核心竞争力。处于这个阶段的企业核心竞争力常常还不是很成熟，现有的企业规模还不足使它成为一个相互制约的系统，复制比较容易。现实中中小企业常常由于不当地引进外部管理者，使之有机会侵蚀早期创业者及在位股东的利益，或者参与企业管理几年后，离开企业，另行单干，成为这个企业有力的竞争者。这种现象，在产权保护不力的中国常常发生。所以怎样合理地引进外部管理者以及处理好与他们之间的关系，成为关键问题。如果企业的核心竞争力已经物化为企业专有性资产，这些资产产权边界清晰，能够转让，易于控制。那么引进外部管理者容易控制，已有股东利益比较容易得到保护。因此我的解决方案就是对该企业的核心竞争力实现物化。比如在本案中，该企业可以设立子公司，将其公司的拟运营的商业楼宇由物权转化成股权，该子公司负责对所有存量商业地产的运营，并可以通过参股的方式与成熟的零售百货商公司一起分享资本带来的收益。对于家族企业来说，这是企业在转型升级中需要解决的大问题，因为技术层面的问题都不是大问题。而我们企业的创始人最需要提升的是自己，比如提升对企业在新的阶段下，摆脱个体户的心态对自己的束缚，提升对资本运作的认识等等。以前我们草根出身的企业家，多是从卖产品的盈利开始，钱一分一分的挣出来很不容易，现在市场环境倒逼我们的企业要升级，盈利方式要发生变化，再靠以前的方式不灵了，怎么办？学习和掌握一些资本运作的技能，就像给企业的发展装上四轮驱动。通常我们都有这样的一个愿望，希望所有的企业转型升级成功，但是现实却是不可能的。从现在的情况观察，更多的企业不是转型成功与失败的问题，而是最有可能被并购，这一类的数量会很大。当然不是说被并购后就是转型成功，也需要有一个过程，最终，我想有会三分之一转型成功。