王老吉凉茶品牌发展战略

王老吉凉茶品牌发展战略目录一、王老吉品牌战略历程1、应对初认知挑战……………………………………………………22、避免风尚化发展……………………………………………………53、及时补充品牌势能………………………………………………74、防止品牌泛化……………………………………………………105、维护品类…………………………………………………………12副文：在既有品类创建品牌…………………………………………15二、王老吉的定位1、让品牌成为品类的代表…………………………………………182、为新品类重新定位………………………………………………193、采用单一产品……………………………………………………204、不要依赖品牌形象和文化塑造…………………………………215、不要排斥竞争……………………………………………………22三、王老吉案例研讨1、案例解读…………………………………………………………242、答疑解惑…………………………………………………………27王老吉品牌战略历程①据2008年3月的官方数据，王老吉2007年销售额超过了所有其他罐装饮料，成为“中国饮料第一罐”。特别是由于在国内市场，王老吉在罐装饮料上居然超过了世界第一品牌可口可乐，它的红遍中国显得尤其有象征意义。事实上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商业评论》整理时②，它刚通过针对以可口可乐为代表的汽水而重新定位，在2年内从1亿多元突破了10亿元台阶。就在当时，王老吉描绘出了打造“中国可口可乐”的愿景，并预期能为中国企业创建世界级品牌做一个示范。作为伴随王老吉品牌成长的战略顾问，作者认为，王老吉的成功除了得益于正确定位，同样有赖于它创建定位的战略历程，即品牌的战略源点期规划。本文再次以王老吉案例为线索，重现其品牌战略历程，结合其他品牌例证，为读者陈述如何在品牌战略源点期有序规划品牌打造，规避各种令品牌夭折或停滞的陷阱，精心培育大品牌的成长。品牌创建于顾客心智之中，品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。品牌自推出至定位初步建立——在顾客心智中代表一个品类——的战略历程，可称之为品牌的战略源点期。这段时期不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展和战略路径奠定了基础。王老吉正由于在战略源点期精心规划了品牌打造，从而有效地实现品牌和品类相互促进的发展，获得了销售的持续强劲增长，并激发出无穷的潜力。一、应对初认知挑战任何品牌，一经推出就会面临初认知挑战。当它第一次出现在顾客面前，会受到审视和疑问：这是什么？此时品牌必须尽快让顾客获得正确认知，化解他们的疑问，并尤其要注意防范负面信息，因为顾客对新生品牌的负面信息格外敏感。顾客对品牌的初认知将决定品牌的未来发展，因为认知一旦形成就很难改变。从这角度看，很多品牌最终不能成长为大品牌，自它一推出就已经注定。明确品类宗属顾客消费的本质是购买品类而非品牌，他们之所以购买一个品牌的产品，是因为该品牌代表了某个特定品类。实际上，顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对更多的选择倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中给品牌分配一个位置并储存下来。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期可能获得一定的成功，但长远而言会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。品类命名至为关键，它直接决定品类能否被顾客心智清晰记忆。恰当的品类名称，应该简单、明确，最好还能寓示品类的实质。比如，红牛把自己品类命名为“能量饮料”，就非常适合。除了那些有历史传统并已经被人们普遍采用的品类名称可以沿用外，比如凉茶、酸梅汤，给新产品命名应当遵循以上原则。有一些品类名称明显不成立，比如“情绪饮料”，它们不可能被顾客作为一个清晰明确的新品类纳入心智记忆。王老吉在迈向全国品牌打造的早期，考虑到凉茶是一种广东地方性传统饮品，北方地区对之甚难认知，就采用了一种很机巧的做法，即突出“预防上火”这个普遍的中医概念，避开对“凉茶”品类的解释和宣传。它最初在中央电视台的广告，只诉求王老吉是一种预防上火的饮料，而没有出现“凉茶”这个字眼。这是许多品牌都乐于采用的简便做法，它突出了产品的功能，支持品牌在既有饮料消费中作为一种有附加价值的新选择，却无法为品牌在顾客心智中建立长远而稳定的品类立足点。王老吉随后及时对这种做法予以了修正，强调在全国各地市场都要明示自己的凉茶品类宗属，电视广告上也清晰标示出自己是“王老吉凉茶”，并致力于这一品类的被认知与接受。打造代表品项一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，称之为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于进入顾客心智并扎根其中，在顾客产生品类需求时也易于被最突出和优先地选择。比如可口可乐的6.5盎司弧形瓶装，帮助可口可乐从众多饮料中凸现了出来，并一直令人对可口可乐印象深刻，以致可口可乐在后来推出的大瓶装和罐装品项里，也保留了弧形瓶品项形象，将它印在包装上作为品牌识别之一。再比如保时捷的911车型，麦当劳的巨无霸汉堡，联邦快递的小包裹隔夜送达服务，美国西南航空的短途经济舱飞行服务，等等，都是品牌的代表品项。品牌应该在早期就有意识地甄别或设计出自己的代表性品项，集力打造，甚至在成功后也能象可口可乐那样保留这一品项印象。选择品项的一个重要技巧，是采用“有意味的形式”，即让品项能寓意、体现品牌所要代表品类的特征或功能，这将有助顾客对品牌加强认识和加深印象。王老吉在全国集中力量打造的310ml罐装品项，沿自它多年来在地方市场的应用，也是适合凉茶品类的有意味的形式。其鲜明跳跃又传统古朴的大红印制，颇具分量和品质感的铁质罐身，安全、环保的下压连体式拉环，符合凉茶品类传统草本、健康珍贵的特点，卓然有别于一般的饮料包装，很容易被识别和记忆，为品牌能顺利进入并扎根顾客心智奠下了基础。在品牌发展早期，代表品项就是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌营销均以红罐品项为“主角”，特别是在电视广告和户外广告上，极力展示此一品项，致力于将其打入顾客心智。王老吉曾提出过是否请姚明等大明星代言的课题，在认识到明星的出现容易“抢去”顾客对品牌的关注，干扰品牌信息传递，从而影响品牌的被认知和接受后，最终予以了否定。也许会有疑问，选择相对集中甚至是单一品项，会不会错过很多潜在顾客？毕竟，不同的品项适合不同的人或消费场合，多品项似乎能开创更多顾客，而这是新品牌最需要的。以王老吉为例，易拉罐显然不如带盖的PET瓶品项更适合携带消费（可多次饮用），家庭消费也应该以大包装更为实惠，王老吉为什么不以更多品项去更好地满足顾客需求呢？这里须把握两个原则。一是品牌在顾客心智打造，占据心智的品牌最终会赢得市场，因此品牌推出早期应以进入心智为首要，必须集中品项。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某个品项上取得局部突破，以争得第一波源点人群（后文详述），再带动其他人群消费。获取高级信任状支持明示品类和选择单一品项，很大程度上化解了品牌在“新鲜期”进入顾客心智的障碍，但无法避免负面认知的风险。一种有效的防范措施，是为品牌或品类获取信任状，以支持它是安全、可靠和货真效实的产品。例如，对可口可乐来说，“世界第一品牌”或者“世界上最畅销的饮料”就是顶级的信任状，这可以支持它进入任一国家或地区市场。顾客会认为，既然这个饮料能够畅销世界，应该错不了。有的中国品牌为了消除顾客消费顾虑，会打出“中国驰名商标”、人民大会堂国宴食品”等等，均能在一定程度上保护品牌免受质疑。需注意的是，信任状只是保护因素，它在品牌及品类定位正确的基础上发挥护航作用，不能依赖信任状把一个缺乏定位的品牌打造成功。另外有两个使用信任状的诀窍。第一是及早地使用信任状，以尽量使顾客第一次接触品牌时，就带着信任的态度去消费，或者在顾客消费中不免萌生疑问时能尽早消除疑虑。其次，可以不断升级信任状，但不要同时使用两个或更多的信任状，以保证最高级的信任状能被鲜明认知。王老吉最初的信任状是“凉茶始祖”，以支持它代表凉茶。但这主要是在广东这一凉茶传统市场所采用，当王老吉品牌面向全国市场打造时，它站在品类代表的立场，转向强调品类信任状，着重推广这是一种“广东流行的传统饮料”，以鼓励人们尝试饮用。随着凉茶品类慢慢地走向全国，它不可避免地带来了一些消费疑虑，其中之一是引起了中草药材能否应用在普通食品的争议。在王老吉的积极参与下，联合广东、香港、澳门其他17个凉茶品牌，经由粤港澳文化部门申报，凉茶于2006年5月被认定为首批“国家级非物质文化遗产”，将受到《世界文化遗产保护公约》及国家有关法律永久性保护。此一较高级的信任状，为凉茶品类和王老吉品牌在较长时期内的发展消除了障碍。二、避免风尚化发展一些品牌会安全地通过初认知挑战的考验，顺利进入顾客心智，并逐渐获得不错的市场。但其中相当一部分的品牌，特别是发展得尤为迅速的品牌，会走向风尚化，即在取得一时的炫目成功后很快走向衰落，及至最后熄灭。这种现象也可称之为“呼啦圈效应”——忽然间流行，忽然间衰退。出现“呼啦圈效应”的原因，在于品牌未能把握好推进的节奏，过早地铺开发展，结果吸引了过多的非适宜顾客。过多的非适宜顾客，容易滋生负面口碑，进而影响新品牌和新品类发展。顾客间负面口碑传播极快，而媒体对品牌的快速成功有负面报道和跟风倒戈倾向，两者相交叠，将触动负循环发展，扼杀新品牌。而实际上，早期的非适宜顾客，很大一部分是可以通过日益壮大的、稳定的适宜顾客群影响，在后期转化为适宜顾客的。创造趋势与大起大落、风尚一时相对立的品牌发展模式，是创造趋势。在这种模式下，品牌较均匀地加速发展，在初认知期之后，有一个相对较长的低速阶段作为品牌和品类的孕育期，让人们有机会慢慢而充分地了解品牌和品类，深入认识其价值。与之同时，品牌培养出第一波忠诚而成熟的顾客，他们会逐渐地影响和带动一波又一波消费人群，为品类不断创造适宜顾客。微软做到1亿美元年销售额花了10年时间，沃尔玛做到1亿美元年销售额花了14年时间，红牛在全球做到1亿美元年销售额花了9年时间，红色罐装的王老吉在中国做到10亿元年销售额也花了9年时间。早期的缓步发展，带来两方面的好处，使这些品牌在孕育期免受集中、突发的负面冲击，有效防范了呼啦圈效应的引发。首先，新品类或新品牌的产品难免会有一些缺陷，缓节奏的推进，使品牌有时间和机会根据市场反馈来修正产品和完善各项运营，把激发负面反应的因素减至最低。其次，任何新品牌和新品类难免会吸引到不恰当的尝试性消费，可控的稳步发展，能波澜不惊地消化掉那些负面反应，而品牌在过程中慢慢强壮起来。创造趋势在时间方面会要求适当地慢，在空间方面，则要求品牌打造创造出“由高到低顺势推进”的市场态势。也就是说，要力求让新生品牌先取下最有影响力的市场，再依次带动受影响的下级市场，以使品牌每进一步的市场拓展，都是趋势而去，顺势而为。选择源点人群大多数消费者，在作出购买选择时都会不知不觉地参考他人消费行为。顾客对新品牌发问“这是什么”之后，接下来的问题就是：“谁在用（吃）它”。一般来说，战略源点期宜将目标顾客瞄准在某一类高势能人群上，以凝聚品牌营销的重点，取得集中突破，作出消费示范。其他类型的顾客人群，则相对任其自然地跟随产生。要选择好这类源点人群，首先应考量该人群是否适合本品类消费，以及他们在评估本品类消费方面是否有权威性及说服力。这两者往往相辅相成。象耐克运动鞋选择专业运动员作为源点人群，由于运动员是运动鞋品类消费的适宜人群，他们也常会被认为在运动鞋消费中更有经验和话语权，因此也就更有权威性和说服力，能很好带动广泛人群消费运动鞋。品牌能够首先被此类人群接受，意味着经过了“专家顾客”的认可，证明它确实具有专门价值。类似地，尼康相机选择了专业摄影师为源点人群，有效带动了普通摄影爱好者消费。选择源点人群其次要考量的因素，是该人群有否在广普消费中具有示范性和影响力。比如，人们会认为高学识、高收入及高职位等“高端人士”，对各种消费都会讲究一些，他们选择的品牌相对值得信任。“高端人群”是相对而言的，对不同品牌有不同的标准，而且不局限于以收入作为衡量。品牌率先赢得此类顾客，可