家族企业制度与职业经理人企业制度比较

家族企业制度与职业经理人企业制度比较家族企业制度是指在公司治理方面所有权和经营权都由家族成员控制的企业治理制度，而职业经理人企业制度是指所有权和经营权分离的企业治理制度，所有权可以由家族控制，也可以是资本市场控制，而经营权则由职业经理人控制。一、关于家族企业制度和职业经理人企业制度的几个观点（一）家族企业和职业经理人企业制度不是矛盾对立，可以共存、双赢现在人们一谈到家族企业就想到家族企业制度，好像家族企业天然就不能容忍职业经理人企业制度，我认为家族企业的所有权和经营权可以分离，而且一定发展阶段后必须分离，家族企业也可以建立职业经理人企业制度，家族企业与职业经理人企业制度不仅不是矛盾对立，而且能很好的共存、双赢。1、家族企业发展的内外部压力，需要职业经理人提供帮助、发挥价值首先，当家族企业发展到一定规模时，家族企业制度所固有的产权封闭、观念保守、反应迟钝等问题就会随之爆发出来。企业管理中往往会出现公私混杂、秩序混乱、内耗严重、管理掺杂感情、办事随意、奖惩不明等问题，严重影响家族企业的进一步发展。而引进职业经理人，利用其职业化的管理化解家族的内部危机，促使其不断完善企业制度和规范，提高内部的协调运作效率。其次，随着家族企业发展、壮大，企业的人才瓶颈将会凸显出来。一方面，家族成员的人口规模相对较小，产生高素质管理人才的概率相对较低；另一方面，家族企业受家族成员人口自然增长的影响，难以保证持续供给一定数量的优秀管理人才。同时，即使家族内部有少数优秀的高端管理成员，但管理人才作为一种非常稀缺的资源，不可能永远局限在家族企业内部，通过引入职业经理人可绕开了近亲繁殖，壮大优秀管理人才队伍，丰富管理人才层次。第三、随着市场竞争日益激烈、国际化进程加快，我国家族企业面临外部资源与环境约束、国际竞争及国际贸易规则规制的风险不断加大，原先的以低廉的劳动力成本、较高的物资消耗以及高环境污染等为竞争手段的模式已难以奏效，若想实现企业的可持续发展，需要实现三大转变：一是增长方式的转变，改变粗放式经营，由“高物质消耗、低技术含量、低经济效益”向“低物质消耗、高技术含量、高经济效益”的增长方式的转变；二是企业战略的转变，从模仿走向创新，从价值链上的低附加值环节转移升级到高附加值环节；三是治理结构的转变，引进职业经理人，实现人力资本和金融资本的社会化，引导企业由封闭走向开放。其中，治理结构转变是三大转变的基础，家族企业通过与职业经理人进行合作可以提升企业竞争力，进而会在激烈的市场竞争中取胜。2、国内职业经理人内外部市场的逐步完善，为家族企业配置合适的职业经理人提供机会国内历经三十余年的改革开放，以家族企业为主体的中国民营企业取得了长足发展，家族企业业已成为中国经济发展中最具活力的企业经营形式之一。在家族企业的发展历程中，往往会面临着人才的瓶颈和困境，但由于早期国内职业经理人市场的缺失，其中相当部分家族企业由于后继乏人而错失发展良机甚至夭折。经过多年发展，国内职业经理人市场不断充实完善，虽然还差距，但一个拥有相当规模的职业经理人市场，且具有职业道德和职业行为的职业经理人队伍已经初步形成。这使得家族企业有可能在国内、甚至全球人才市场选拔配置合适的职业经理人，帮助家族企业突破人才局限，实现业务发展和永续经营。同时，随着家族企业的发展壮大，企业内部的职业经理人市场开始发育，也为家族企业从内部选拔职业经理人提供更多选择。致力于持续经营的家族企业日益关注内部人才队伍的建设，其中很多企业建立了相对完善的人才梯队培养体系，在企业内部推进了职业经理人的培养。3、职业经理人企业制度的建立，为家族企业的可持续发展创造了条件家族企业发展到一定规模，继续做大做强的一般路径是借助资本的力量，走向资本市场，成为公众公司。而职业经理人企业制度正是帮助企业整合市场、资本、技术、管理等资源的基础和手段。在这个过程中，职业经理人通过管理入股、技术入股、经营入股，成为家族企业的“知本”型股东，伴随着家族企业一起成长，与家族成员共同分享经营成果，实现共赢局面。（二）企业治理制度的选择与企业发展阶段和特性应相适应家族企业制度和职业经理人企业制度没有好坏之分，不能因为职业经理人企业制度是现代企业制度就认为家族企业制度就是落后的企业制度。家族企业制度和职业经理人企业制度都有各自非常明显的优缺点：家族企业制度以亲情为纽带，这种天然的利益一致和信任关系有效的提高了企业决策和执行效率、降低内部管理成本、增强企业凝聚力，缺点则是容易产权界限不清、人才供应不足和整合资源能力弱等；职业经理人企业制度建立在所有权和经营权分离的基础上，通过专业分工和委托代理关系实现专业能力提升和人才瓶颈突破，缺点则是可能存在利益不一致、信息不对称、信任不足等问题。对于家族企业来说，企业治理制度的选择只存在时机和步骤的问题。1、家族企业发展通常要经历“创业期”到“成长期”两个阶段，宜在“成长期”引入职业经理人企业制度。创业期是完成企业原始积累的阶段，为了这个任务，企业发展要以业务的快速增长为目标，因而企业会呈现这样的现象：企业中的大多数人，包括总经理都要出去搞销售；企业有人情味，没有等级观念；企业聘人或衡量工作成绩没有标准，缺乏明确的方针和制度，也没有什么程序和预算；管理工作受危机左右，管理人员变成了消防员；企业决策权高度集中，没有人比创业者更熟悉业务，创业者的要求也难以形成工作标准，以致要求常没有人能达到。这个阶段家族企业制度的优势能够得到充分发挥，而不能盲目引入职业经理人企业制度。成长期的企业也有一些特征，比如：销售稳定，克服了现金入不敷出的困难局面，顾客开始成为回头客；为了加强对企业的控制，创业者会要求制定一整套规章制度，而自己又率先打破；创业者想授权，结果由于没有相应的控制制度，变成了分权，如果不满意，就把权力重新集中起来，在授权-分权-集权间摇摆不定；业务的拓展已经超出了创业者个人能力所能把握的范围，需要专家来负责各方面的事务。成长期的企业，以公司的持续、稳定发展为任务，修炼内功成为必不可少的一环，因此提升管理水平变得尤为重要，这个时候就应该考虑引入职业经理人。2、家族企业引入职业经理人、建立职业经理人企业制度时宜分步实施，不能急功近利。中国是一个非常注重家族文化的国家，这种文化对家族企业的经营方式、管理的规范程度、人力资源的配置和引进等方面都具有决定性的影响，也使得家族企业对家族企业制度有先天的依赖和惯性，在向职业经理人企业制度转变的过程中切忌操之过急和推倒重来。一方面家族企业要根据现实的发展状况来选择合适的人才，解决企业的现实问题。另一方面，从树立信任及信息对称的角度，可以在企业内部逐步培养和选拔，这样能够做到全方位的了解，避免冲突和风险的发生。（三）家族企业成长过程中，家族成员应从直接经营管理中适度退出，实现由经营专家向治理专家角色转变德鲁克关于家族企业有效管理有几个基本原则：①除非家族成员和任何非一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司工作；②不论有多少家族成员占据多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要至少保留一席高管的位置给非家族成员；③除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族企业成员的专业人士不断补充公司的重要位置；④将继承权的决定权委托给一个非家族成员又与公司毫无关联的人士。这是德鲁克对西方家族企业研究后得出的结论，我认为这些原则也适用于国内的家族企业。在家族企业发展到一定规模后，一些家族成员可能会对企业快速发展的节奏逐渐不适应，不能完成从抓业务到抓管理、从做生意到做机制、从经营客户到经营员工的转变，且对新知识、新技术以及外部的优秀职业经理人有一种本能的排斥。多数中小企业的继续发展就卡在这个问题上，即通常所谓的“管理跟不上”，进而影响到家族企业的管理效率和持续发展的动力。如果因为家族成员参与管理而持续带来不经济或低效率，那么市场必然会给这种管理以教训。二、家族企业发展过程中，如何发挥职业经理人价值家族企业完成向公众公司的转变，这是一个渐进的过程，也是家族企业制度与职业经理人企业制度共存、消长的过程，在这个过程中，家族成员逐步淡出经营，回归治理，而职业经理人逐步走向前台，公司内部的治理、运营、制度、机制、文化也发生了一系列的变化，以适应职业经理人企业制度，更好的发挥职业经理人价值。1、“人力资本”入股，优化公司治理结构职业经理人企业制度的核心是企业所有权和经营权分离，说到底是“资本”和“人力资本”分离，“资本”和“人力资本”共享企业所有权的制度。家族企业在发展过程中必然要不断融资和产业整合，同步伴随着与社会人力资本的融合，而能否借助人力资本的引入，购建一个优化的公司治理结构是家族企业成长的关键。2、健全严密的企业管理制度家族企业的现代企业制度改造过程中的重要内容之一是职业经理人化，但与之同步推进的还有企业管理制度化建设。家族企业内部制度建设通常延两条主线展开，一条是延战略、投资、资金、人事、采购、生产、营销等管控要素展开，另一条则是延战略组织化、组织制度化、制度流程化、流程信息化的过程展开，这两条主线分别保证了家族企业管理制度建设的广度和深度。家族企业的职业经理人化过程与企业制度建设相辅相成，职业经理人化有助于提高企业制度建设水平，反过来，规范的制度体系也有助于企业摆脱能人治理，转而依靠职业经理人团队，也减少了职业经理人流动带来的经营风险和不确定性。3、建立完善职业经理人的激励约束机制当前国内的职业经理人市场较上世纪八、九十年代已经有了很大的进步，但职业经理人的市场化激励和约束机制仍然不是很完善，职业经理人的市场价值还不能充分体现，品牌信誉还不能形成充分约束，因此，家族企业更有必要用心建立、完善自己的职业经理人的激励约束机制。职业经理人激励约束机制建设应充分考虑历史贡献、市场价值、行业特性、战略发展等因素，家族企业激励约束机制是以股权激励为根本的多层次经济激励及以经营业绩考核为重心的约束机制为主，辅以事业平台、人文关怀、企业文化、监督体系等手段进行激励约束。4、着力打造发现和培养优秀职业经理人的机制家族企业的发展壮大过程需要不断的补充人才，人才特别是职业经理人的供应一方面来源于市场，另一方面来源于企业自己培养。家族企业的职业经理人队伍建设理念应以自己培养为主，外部引进为辅。5、建立信任，为职业经理人搭建良好平台家族企业和职业经理人的“联姻”，需要建立充分互信的氛围，搭建开放的沟通渠道和良好的合作平台，从而实现共赢的目标。这就要求家族企业实现“家族控制”到“职业化管理”的理念转变，克服家族文化，做到真引进、真信任、真放权。同时，加强沟通协作，完善制度体系，明确权利与义务，科学合理约束机制，增强双方合作的积极性，真正实现1+1远远大于2的目的。6、营造尊重人才、尊重职业经理人的企业文化家族企业应转变发展观念，高度重视企业的文化建设，用先进的理念带领家族企业走向更大的成功。首先，家族企业应该突破“家”的传统狭隘观念，并且树立一种长远发展理念，打破家族所有制的侄桔，适当引进外部股东，增加家族企业活力，使家族和企业成为两个独立的主体，这不仅能促进企业的长远发展，也能保证家族的利益；其次，家族企业还应该树立起法治的文化理念，在人治的基础上引入法治，在家族企业内部要以规则行事，同时，对家族企业内部而一言，要树立以和为贵的文化，对家族企业外部而言，则要树立强烈的竞争文化，也就是在人和的基础上引入竞争。良好的企业文化能够使得职业经理人快速融入家族企业，增加其归属感的同时快速发挥专业作用。随着家族企业的发展，其在中国经济发展所扮演的角色越来越重要，企业所能提供给职业经理人的事业平台也将越来越大；随着职业经理人市场的不断完善，职业经理人规模进一步扩大，其素质能力水平逐步提升。职业经理人和家族企业是唇齿相依的，可以相信，随着职业化经理人市场的发展和完善，家族企业的竞争能力也将会明显增强。