周三多版《管理学》必背名词解释考研复习期末复习

周三多《管理学原理》名词解释1.管理：管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理是人类有意识有目的的活动；管理应当是有效的；管理的本质是协调；协调是运用各种管理职能的过程。2.管理的职能:计划、组织、领导、控制、创新。3.管理的自然属性：管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。4.管理的社会属性：管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反应；5.管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络人）、信息角色（发言人、监督者、传播者）、决策角色（企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人）6.管理者的技能：人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。7.中国古代管理思想：宏观的治国学和微观的治生学。顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。8.泰罗制的三个观点：①科学管理的根本目的是达到最高工作效率；②达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理；③实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变革。9.泰罗制的五项制度：①对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效；②在工资制度上实行差别计件工资制；③对工人进行科学的选拔、培训和提高；④制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广；⑤将管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。10.泰罗制的四点评价：①将科学引入管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为管理实践开辟了新局面；②提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要；③由于管理职能和执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础；④把人看做纯粹的“经济人”，而忽视了工人之间的交往以及工人的感情、态度等社会因素的影响。11.法约尔企业六大职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、控制、协调）12.法约尔的十四项原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、企业的职工要服从整体、职工的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。13.纪律：纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。要维护纪律就应做到：①对协议进行详细说明，使协议明确而公正；②各级领导要称职；③在纪律遭到破坏时，要采取惩罚措施，但制裁要公正。14.统一命令：一位员工在进行任何活动时只应接受一位上级的命令，违背这个原则，将会使权力和纪律受到严重破坏。15.统一领导：为达到同一目的进行的各项活动，应由一位首脑根据一项计划展开，这是统一行动、协调配合、集中力量的保证。16.等级链：是从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。17.梅奥人际学说的四个观点：①企业的职工是“社会人”；②满足职工的社会欲望，提高工人的士气，是提高工作效率的关键；③企业中实际存在着一种非正式组织；④企业应采用新型的领导方式。18.马斯洛需要层次理论：两个观点：①只有尚未满足的需要才能影响人的行为；②人的需要是有轻重层次的，只有某一层次的需要得到满足，另一个需要才会出现。需要层次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。19.赫茨伯格的双因素理论：①保健因素：这类因素对职工的行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，不满就会消除，但是对职工起不到激励的积极作用。②激励因素：这类因素具备时，可以明显起到激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。20.X理论：人的本性是坏的；对于大多数人来说，仅用奖赏的方式不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须用强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的挑战性困难工作。21.Y理论：人并不懒惰，人们对工作的喜欢和憎恨取决于工作对于他来说是一种满足还是一种惩罚；正常情况下人都愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。22.超Y理论：不同人对管理方式的要求不同。工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。23.Z理论：①企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的；②上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；③实行个人负责制；④上下级之间关系要融洽；⑤对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验；⑥相对缓慢的评价与稳步提拔；⑦控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。24.管理科学学派主要思想：使用先进的数理方法和管理手段，使生产力得到最合理的组织，以获得最佳经济效益，而较少考虑人的行为因素。25.决策理论的观点：①管理就是决策；②决策分为程序型决策和非程序型决策。程序型决策：就是按照既定程序进行的决策；非程序型决策：当问题涉及面广，且是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要且复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理，这类问题的决策称为非程序型决策。26.信息：信息是数据经过加工处理后的结果，并通过进一步的分析，赋予相关情境的内涵而成为管理决策的依据知识。27.系统：是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。特征：集合性、层次性、相关性。28.管理的四项基本原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理29.人本原理的四个观点：①职工是企业的主体；②有效管理的关键是职工参与；③使人性得到最完美发展是现代管理的核心；④管理的根本目的是服务于人。30.责任原理的三个观点：①明确每个人的职责；②职位设计和权力委授要合理；③赏罚要分明，公正而及时。31.五种道德观：①功利主义道德观；②权力至上道德观；③公平公正道德观；④社会契约道德观；⑤推己及人道德观。32.企业的社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标的义务，它超越了法律和经济对企业所要求的义务。企业社会责任的表现：①办好企业，把企业做大、做强、做久；②企业的一切经营管理行为应当符合道德规范；③社区福利投资；④社会慈善事业；⑤自觉保护环境，主动节约能源与其他不可再生资源的消耗，尽量减少对生态的破坏。33.管理的五个方法：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法和技术方法。34.管理文化：是指将一个组织的全体人员结合在一起的行为方式和标准。它代表该组织的目标、信念、哲学伦理及价值观，是管理精神世界中最核心、最本质的成分。35.决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程，这个过程由几个步骤组成；决策目的是解决问题或利用机会。36.决策的六个类型：①长期决策与短期决策；②战略决策、战术决策和业务决策；③集体决策与个人决策；④初始决策与追踪决策；⑤程序化决策与非程序化决策；⑥确定型决策、风险型决策和不确定型决策。37.决策的过程：①诊断问题，识别机会；②识别目标；③拟定备选方案；④评估备选方案；⑤作出决定；⑥选择实施战略；⑦监督和评估。38.决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对待风险的态度、伦理、组织文化、时间。39.经营单位组合分析法：参考书本p22040.政策指导矩阵：参考书本p22241.计划与决策的区别和联系：计划和决策是两个既有区别又有联系的概念。区别在于两项工作需要解决的问题不同：决策是关于组织活动方向、内容和方式的选择；计划则是对于组织内部不同部门和不同成员的行动任务的具体安排。联系在：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，计划与决策往往是相互渗透，密不可分的。42.计划的五类分类：①长期计划与短期计划；②业务计划、财务计划和人事计划；③战略性计划与战术性计划；④具体性计划与指导性计划；⑤程序性计划与非程序性计划。43.孔茨和韦里克计划层次：①目的或使命②目标③战略④政策⑤程序⑥规则⑦方案⑧预算44.计划编制过程：①确定目标；②认清现在；③研究过去；④预测并有效的确定计划的重要前提条件；⑤拟定和选择可行性行动计划；⑥制订主要计划；⑦制订派生计划；⑧制订预算，用预算使计划数字化。45.目标管理：目标管理是指组织中所有成员能够亲自参加制定工作目标，并围绕工作目标进行充分的沟通，在工作中实行“自我控制”努力完成各自工作目标的一种管理制度。46.目标管理的过程：①制定目标；②确定组织的作用；③执行目标；④结果评价；⑤实行奖惩；⑥制定新的目标并开始新的目标管理循环。47.网络计划技术的原理：把一项工作或项目分成各种工作，然后按照工作的顺序进行排列，通过网络图对工作或项目进行统筹规划和控制，以最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。48.业务流程再造(BRP)过程:①观念再造②流程再造③组织再造④试点与切换⑤实现远景目标49.管理幅度：管理者能够直接有效地监督并指挥下属的数量。50.管理层次：组织中最高主管到工作人员的层级结构。51.扁平结构：在组织规模已定的情况下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：由于层次少，信息传递速度快，传递过程中失真的可能性较小；由于过大的管理幅度，主管人员不可能对下属控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：由于管理幅度过大，主管人员不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；影响信息的及时利用。52.锥形结构：是管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔结构形态。优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细的研究来自每位下属那得到的信息，并对每位下属进行详尽的指导。局限性：①影响了信息传递的速度，增加了失真的可能性；②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③往往容易使计划的控制工作更加复杂。53.影响管理幅度的因素：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境和工作条件。54.组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。设计者要完成的三个步骤：职位的设计与分析、部门的划分、结构的形成。55.组织设计的原则：因事设职和因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则。56.组织设计的影响因素：外部环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模。企业发展五个阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。57.职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。优点：①能带来专业化分工的种种好处；②有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；③有利于组织成员的培训、相互交流，从而技术水平的提高。局限性：①不利于指导企业产品结构的调整；②不利于高级管理人才的培养；③影响本来相互依存的部门之间的协调，影响组织整体目标的实现。58.产品部门化：优点：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于促进企业的内部竞争；④有利于高层管理人才的培养。局限性：①需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；②同时各个部门也可能过分强调本单位利益，从而影响企业统一指挥；③导致管理费用的叠加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。59.矩阵组织：纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；可以促进各个部门间的协调和沟通。但由于成员是根据工作的进展临时抽调的，其隶属关系不变，不仅可能产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能无从适应。60.过分集权的弊端：①降低决策的质量；②降低组织的适应能力；③降低组织成员的工作热情。61.分权：62.授权：63.人员配备的原则：①因事择人的原则；②因才器使的原则；③