中国华电集团公司对标管理暂行办法

—3—附件1中国华电集团公司对标管理暂行办法第一章总则第一条为规范中国华电集团公司（以下简称集团公司）对标管理工作，推动企业指标水平与管理水平持续提升，加快建设世界一流企业集团，结合集团公司实际制定本办法。第二条本办法所称对标管理，是指在企业经营管理的各个层次及环节，以集团公司内部先进企业、国内或国际一流企业为标杆，通过与标杆值进行量化对比分析，全面客观地评价集团公司系统各单位经营管理水平，进而寻找差距及存在差距的原因并采取针对性措施以求根本改善和创新超越的持续提升过程，是实现指标水平与管理水平提升的一项重要的企业管理工具。第三条集团公司对标管理工作的指导思想是：以创造价值为使命，以可持续发展为主题，以国内外一流企业、集团内部先进企业为标杆，构建科学的对标指标体系，深化指标对标、创新管理对标，全面提升公司指标水平与管理水平，显著增强核心竞争力和软实力，到2020年如期实现“1181”、“三个翻番”战略目标，建成现代化、市场化、国际化的世界一流企业集团。第四条集团公司对标管理工作的基本原则：（一）提升管理原则。以全面提升公司管理水平为目的，深—4—入开展对标管理工作，不断增强企业核心竞争力和软实力，夯实集团公司可持续发展基础。（二）评价指引原则。通过科学设计对标平台、创造性地构建对标指标体系与评价体系，打造公平合理的对标运行机制，指引系统各单位准确查找经营管理差距。（三）借鉴创新原则。鼓励企业间互相学习借鉴，形成互通有无、取长补短、良性竞争的对标提升机制，并指导系统各单位在吸收融合各级标杆企业先进经验的过程中实现创新和超越。第五条集团公司对标管理工作的主要内容，包括对标组织体系的建立健全，对标平台的搭建与维护，对标指标体系的构建与优化，对标评价体系的实施，对标分析诊断与典型经验推广应用，督导与评价结果应用。第六条本办法适用于集团公司总部及系统各经营性单位。按照集团公司对标管理工作总体部署，对标管理初期以发电板块内部对标为主，煤炭、金融及工程技术板块可根据集团公司对标管理总体要求在板块内部开展独立对标，在不断总结对标管理实践经验的基础上，逐步扩展至集团公司全系统对标，并引入国内或国际一流企业标杆值。第二章组织体系和职责分工第七条对标管理作为集团公司常态化工作，组织体系按照—5—分级运作、协同管理的原则构建。总部及各相关二级单位建立主要领导决策部署、分管领导统筹协调、对标职能部门归口管理、各有关部门分工负责的对标管理组织体系。在职责分工上，实行统一领导、分级管理，统一归口、专业负责。集团公司总部成立企业管理（对标管理）领导小组（以下简称对标管理领导小组）和企业管理（对标管理）工作小组（以下简称对标管理工作小组），对标管理工作小组挂靠企业管理与法律事务部，其成员由各相关部门负责对标管理工作的人员组成。第八条对标管理领导小组是对标管理工作领导机构，负责对标管理统筹协调与整体推进，以及对标管理重大事项的审批工作。第九条对标管理工作小组是集团公司对标管理工作办事机构，在集团公司对标管理领导小组领导下，负责完善集团公司对标管理组织体系及对标管理具体工作综合协调，负责组建由集团公司相关部门组成的核心研究工作团队和专家顾问团队。第十条集团公司企业管理与法律事务部是集团公司对标管理工作归口管理部门，负责对标管理工作的总体组织与策划。其主要职责包括：（一）组织制订集团公司对标管理实施方案、相关管理制度、流程及工作计划，并负责对标管理工作的组织实施。（二）组织搭建与维护集团公司对标平台。—6—（三）组织制修订集团公司层面的对标指标体系。（四）组织开展集团公司对标指标的数据评价和分析诊断工作，统一发布分析评价结果。（五）组织督导对标提升相关工作。组织开展集团公司内部对标管理典型经验的总结提炼和推广应用工作，以及国内国际对标最佳管理实践的学习借鉴工作。（六）指导监督各单位开展对标管理工作，总结评价集团公司对标管理工作总体情况。（七）负责与国资委、中电联等上级部门、行业机构对标管理工作的沟通对接。负责研究协调集团公司对标管理工作中的其他事项和问题。第十一条集团公司各相关专业部门是所在专业对标管理工作的具体实施部门。其主要职责包括：（一）按照集团公司统一部署，开展本专业的对标管理工作。（二）负责研究提出本专业对标平台分类标准，以及对标指标体系中本专业的对标指标、指标完成值计算方法、标杆值、指标评分方法与指标分值。（三）负责本专业对标指标的数据审核与分析诊断，提供分析研究报告，提出对标提升措施建议并跟踪落实情况。（四）负责本专业对标提升相关工作的落实。负责本专业对标管理典型经验的总结提炼和推广应用工作，以及本专业国内国—7—际对标最佳管理实践的学习借鉴工作。（五）集团公司国际业务部负责配合企业管理与法律事务部联系国外有关企业和国际组织，协助建立对标管理合作关系和信息渠道。集团公司驻外机构负责配合开展国际对标指标数据和信息的采集工作。（六）集团公司信息管理部负责对标管理的信息化建设，提供对标管理信息化技术支持与服务，保障集团公司对标管理信息系统正常运行。第十二条各相关二级单位作为本单位对标管理工作的管理和实施主体。其主要职责包括：（一）建立完善本单位对标管理组织体系。（二）组织贯彻落实集团公司对标管理工作的决策部署，健全完善本单位对标管理相关管理制度、流程及工作计划，指导和督促所属各基层企业开展对标管理工作。（三）在集团公司对标指标体系基础上结合实际制修订本单位对标指标体系。（四）组织本单位及所属各基层企业统计报送对标指标数据，根据本单位对标指标体系开展指标评价和分析诊断，提出对标提升措施建议，发布本单位对标评价报告。（五）组织本单位及所属各基层企业落实对标提升相关工作。组织开展典型经验的总结提炼和推广应用工作，以及国内国际对—8—标最佳管理实践的学习借鉴工作。（六）负责本区域对标指标数据收集工作。第三章对标平台第十三条对标平台是指由若干具备可比性的企业组成，能够对企业经营业绩和管理水平进行横向比较的对标环境，是开展对标评价工作的基础，集团公司搭建两级、多类别对标平台。第十四条对标平台实行两级管理模式：（一）集团公司层面对标平台：由集团公司统一组织，开展各相关二级单位之间的对标。（二）二级单位层面对标平台：由各相关二级单位组织本单位所属各基层企业之间的对标。第十五条对标平台实行多类别管理模式，按照集团公司产业板块共分为发电、煤炭、金融、工程技术四类，对各基层企业、机组进行归类，其中发电板块根据机组类型分类后再根据机组规模进一步细分，对标平台分类情况以及对标评价范围每年与指标体系共同发布。第十六条集团公司国内、国际对标管理工作实行总部统一组织、统筹协调。系统各单位参加国内、国际对标组织及对标项目，需经集团公司对标管理领导小组审批同意。第十七条集团公司建立对标管理信息系统，实现对标管理—9—信息化。以集团公司现有指标主数据管理系统作为主要数据来源，对标管理信息系统将集成数据导入导出、数据展示、数据分析、文件发布、信息交流等功能，通过以上信息化手段为各相关二级单位及其所属各基层企业之间的对标评价、分析诊断与典型经验推广应用等对标管理工作提供技术支持。第十八条根据集团公司管理需要与对标管理执行情况，对标管理工作归口部门负责定期维护对标平台。第四章对标指标体系第十九条对标指标体系是指覆盖企业经营管理工作的一系列评价指标及相应的数学计算模型，是开展对标评价工作的依据，指导企业查找管理差距、明确改进方向。第二十条对标指标体系构建的基本原则：（一）导向性原则。以创建“国内领先，世界一流”的愿景目标为导向，以实现集团公司管理效能最大化为目标，开展对标指标体系的系统梳理和整体设计，确保指标体系科学合理，准确反映各单位指标水平与管理水平。（二）协同性原则。加强指标协同，确保各项指标关系清晰，实现两级对标平台指标体系间的有机衔接，科学公平反映不同类别基层企业经营管理水平。（三）精简优选原则。精简指标设置，着重反映重点流程、—10—关键环节运行情况，避免广而全；优选重要指标，明确指标定义与计算方法，提高指标数据准确率与可靠性。（四）可比可控原则。指标必须具备可比性，数据来源明确且可获取性强，有利于对标分析和横向、纵向对比评价。评价方法不科学、规则不透明、缺乏数据核查手段、依赖主观评分的指标，已实现预期目标、接近饱和值的指标，不纳入指标体系。（五）持续完善原则。在保持指标体系结构相对稳定的基础上，根据集团公司管理需要和指标体系执行情况，及时对指标体系进行动态调整和完善。第二十一条对标指标体系由对标指标、指标完成值计算方法、标杆值、指标评分方法与指标分值等要素构成。（一）对标指标根据所反映的不同经营管理内容分为业务指标与管理指标两类，业务指标主要反映企业生产经营任务的完成质量，由建设、生产、经营、安全、环保等方面的指标组成，管理指标主要反映企业对标管理执行力与企业综合管理水平；由企业管理、人力资源、党建、信息化、物资采购等方面的指标组成，各指标由本专业部门负责解释。对标指标由指标名称、定义、单位、精度、统计口径、统计周期、基础数据及参数等要素构成，其中统计口径为指标的统计层级，自上而下分为二级单位、基层企业、机组与电站三级，较高级的指标由较低级指标通过加权平均方法计算，参数用于配合基础数据计算指标完成值。—11—（二）指标完成值计算方法是指根据指标基础数据与参数进行设计得到的数学模型，用于计算得出具有可比性的指标完成值。根据不同统计口径设计指标加权平均计算方法，以满足同平台对标需求。（三）标杆值是指集团公司内部、国内或国际对标标杆的指标数据。（四）指标评分方法是指根据指标完成值进行设计得到的数学模型，结合指标分值计算得出能够准确评价指标完成水平的指标评分。（五）指标分值共1000分，按照重要性原则进行赋值。第二十二条对标指标体系制修订和发布的基本工作流程：（一）对标管理工作归口部门牵头，组织各相关专业部门制定集团公司对标指标体系，同时根据管理需要和指标体系执行情况，适时开展指标体系优化修订工作。（二）对标管理工作归口部门与各相关专业部门依据指标体系基本原则，结合发展规划和年度工作计划，研究提出对标指标、标杆值、指标评分方法与指标分值制修订意见。（三）对标管理工作归口部门统筹各专业意见，形成指标体系征求意见稿，征求各相关二级单位意见与建议后，组织各相关专业部门完善指标体系并编制指标体系制修订方案，报集团公司对标管理领导小组审批通过后印发执行。—12—第二十三条各相关二级单位在集团公司对标指标体系基础上结合实际制修订本单位对标指标体系，并报集团公司企业管理与法律事务部备案。第五章对标评价体系第二十四条对标评价是指对集团公司对标管理评价范围内的评价对象，以对标平台为基础、对标指标体系为依据，采用科学设定的对标指标评分方法计算指标评分，进而形成具有可比性的评价结果的过程，为分析诊断与典型经验推广应用提供依据。第二十五条对标评价的基本工作流程：（一）各相关二级单位每季度首月5日前完成数据的统计汇总工作，报送集团公司各相关专业业务系统或指标主数据管理系统。（二）各相关专业部门每季度首月7日前完成对标指标数据的审核，如指标数据存在问题，应及时联系相关二级单位确认或修改，审核无误的指标数据汇总至指标主数据管理系统，报送对标管理工作归口部门。年度对标评价时，对标管理工作归口部门将审核后的指标数据分送各相关二级单位进行确认。（三）对标管理工作归口部门汇总整理主数据管理系统各项对标指标数据，通过对标管理信息系统每季度开展对标指标数据通报，每半年开展对标评价。—13—第二十六条各相关二级单位编制半年与年度对标评价报告，分别于每年7月7日前及每年一月份报送集团公司对标管理工作归口部门。所属基层企业之间的对标数据采集、评价周期，由各二级单位自行规定。第二十七条对标管理工作归口部门整合对标评价结果，各相关专业部门提出的分析诊断、对标提升措施建议与建议落实情况，以及各相关二级单位编制的对标评价报告，每年7月10日前以及每年一月份编制半年与年度对标评价报告，经集团公司对标管理领导小组审批后在公司系统发布。第二