平安保险保险未来组织模式报告

讨论文件平安集团未来组织模式中国平安保险公司讨论内容1.调查研究总结2.平安未来的集团架构及管理原则建议3.世界各地金融、保险业发展趋势的启示1.调查研究总结总结根据平安集团的要求，麦肯锡管理咨询公司对平安未来的组织模式进行了研究。麦肯锡公司基于过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验，参考了几十家国外的金融、保险集团和十几个国家的法规，对国内外经济发展状况、消费者消费模式变化、市场竞争趋势、各国的金融法规、各类金融风险的表现形式及防范方法等等做了调查研究，经反复论证，提出我们认为适合平安的最佳组织模式。•结论：平安未来应发展以集团控股、分业经营为主的组织模式•讨论重点：平安未来须充分发挥集团经营的优势–国内外金融市场的竞争会愈演愈烈，因而对成功业者在综合金融服务方面有更高的要求–各国法规要求以分业为主，但同时放宽控股公司的营业范围，鼓励相互竞争–各类金融风险的存在给各类金融机构在风险管理方面提出很高的要求，而集团控股模式在该方面可发挥一定优势从竞争、法规、风险三方面考虑，平安应保持集团经营模式的优势平安未来应发展以集团控股、分业经营为主的组织模式，并充分发挥集团经营的综合优势•基于麦肯锡公司过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验•参考几十家国外金融、保险集团的模式•参考十几个国家的法规符合竞争趋势加强风险管理满足法规要求控股公司的概念“控股公司”概念一个公司持有其他公司的股份，并掌握其控制权，则该公司被称为控股公司“控股公司”的基本特点•以全资拥有或部分投资的方式，保留对子公司足够的控制权，以实现对子公司的有效控制•控股公司控制下的各个子公司，在法律上都是独立的经济实体，它们同控股公司在经济责任上完全独立，相互间无连带责任。因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁•控股公司下各子公司为独立法人，需分别进行会计核算，并各自申报纳税集团控股公司给各类市场主体带来好处•可提供同一品牌下的多种金融产品，满足客户的多样化需求•通过控股公司下属的各类子公司进行交叉销售，给消费者消费增加便利，如被保险人可在寿险营销员处购买一些产险的产品•通过集中某些功能，提高效率，降低成本，从而使消费者受益消费者•集中风险监控，更能满足监管部门对加强风险管理的要求•集团总公司可协助监管部门落实各项法规要求，加强整体监管的力度•信息透明度高，可降低政府监管的难度•更有实力提供政府政策倾斜所要求的产品、服务监管部门•可以集中资源进行投资，使股东能够享受同一品牌多样化投资的规模收益•可以通过实现资源共享而降低成本，从而提高股东的投资回报•可以通过多种经营降低风险，从而保障股东投资的安全性•从事多种经营，使股东能够同时掌握对多个金融领域的投资股东建议平安未来集团组织模式产险公司寿险公司信托公司海外控股公司证券公司董事会董事长总经理室集团总公司职能部门控股*控股*控股*控股*控股**建议对产、寿等主导产业进行全资控股股东大会2.平安未来的集团架构及管理原则建议平安未来的集团架构及管理原则建议集团控股模式竞争风险法规•集团控股式的管理模式较为适合平安未来十年的战略实践•短期内将专业公司独立会导致技能的分散，及其它一些弊端•成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展的参考•平安集团符合外部监管的法规要求，同时可实施一系列内部的管理原则，以保证集团管理的高效接近平安过去十年的管理模式较为适合平安未来十年的战略实践•USAA•Pacifica•总部直接指挥各业务单位，并掌握重要决策•各业务单位执行总部决策及达成指标•通常集中于几个相近的业务范围，寻求紧密的一体化经营中央运作式•AXA•Zurich•总部同时监察多个业务，但各业务单位有能力自行运作•总部审核各业务单位的重要决策，或保留否决权•尽量创造各业务之间的共同优势(单一品牌、共同客户、交叉销售等)•业务区分可能是产品导向，也可能客户导向•GECapital•总部负责投资、考察及买卖各种独立的业务•总部可同时投资多间子公司•各子公司由总部控股，但完全独立运作•子公司规模较小，决策较灵活及贴近市场集团控股式投资式例子特色集中分散集团控股式较为适合平安未来十年的战略实践•AIG技能转移是集团控股式阶段的重要任务技能集团总部各专业公司/分支机构集团总部角色集团总部核心职务中央运作式•集中管理、运作•集团总经理集中分散集团控股式•总部负责订定预算、发展计划、以及主要绩效指标•一支优秀的管理队伍投资式•总部只设定集团目标报酬，以及资本的分配•财务主管西方范例(技能转移)•集团总部集中优秀人材统一管理•人力资源在总部及各子公司之间自由调配，可使资源达到最佳配置•总部可通过总部与子公司间的人员对调，及培训等方式，建立子公司人员技能短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散，给管理带来困难•在各专业公司的管理技能未建立起之前将专业公司独立，易造成管理上的混乱•人力资源只限于各公司内部资源，或必须付出高昂的代价从外部获取，难以达到资源的最佳配置•有限的人力资源难以投入在培训上，使公司人员技能的培养变得艰难合并时状况分散后状况技能短期内专业公司独立还会带来其它弊端可共享职能•各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享的职能，增加经营成本•各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的多样化需求和国内外竞争的要求•各独立专业公司由于规模、资历等限制，及重组对原投资者的负面影响而难以在资本市场筹资，影响其偿付能力•各独立专业公司失去集团模式在风险管理上的优势，导致风险监控上的力度削弱•各独立专业公司由于资金限制，难以对电脑网络等高技术进行投资集团共享职能集团瓦解专业公司各自独立股东•股东的权益因专业公司独立而被摊薄•股东投资后的流通性可能受到限制(因单一业务公司较难进入资本市场)•股东所投资公司的性质被改变(从一家可能拥有单一品牌的综合金融服务公司变为一家投资公司)，因而影响股东的利益成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展的参考•AIU•AmericanHome•NewHempshire...AIG集团产险(26%)*寿险(41%)*金融服务(10%)*其它(23%)*下属子公司•AIA•ALICO...•AIGPersonalFinancialServices•SPC•UBZBank...•AmericanInternationalLeasing…*占总收入的百分比，以1997年数据计算资料来源：文献查询AIG集团总公司对子公司的资本及人事等进行管理集团公司总部•营运子公司负责人及其各部门负责人向高级决策小组有关人员负责•定期向总部提交业务、财务计划，以待审批•定期向总部提交财务数据及各项战略计划实行成果•向总部提交人事方面的各项信息营运子公司A营运子公司B营运子公司C•资产(资本)管理：–批准资金预算–做出资金分配决策–集中子公司资金，统一投资管理•人事管理–考核、任命A类干部–评审全公司人事状况，并予以反馈–批准薪酬分配等方案•计划和战略–批准各项业务、财务计划–发展、实施集团战略，如进行策略性收购或分拆、重组等•经营成果及过程管理–测算子公司盈利情况，并向子公司提出表现评价和意见–进行内部审计，对营运过程进行监督•重大制度的审批–可以否决子公司的一些重大制度资料来源：文献查询AIG集团的子公司分别向当地相应的监管机构汇报日本举例说明日本大藏省ALICO(寿险)AIU(产险)香港香港保险委员会AIA(寿险)AIU(产险)香港金融管理局SPC(信用有限公司)资料来源：文献查询AIG的经营收入稳步增长至1996年底ROE：13.1%市值：508亿美元收入：259亿美元净收入亿美元15.516.319.221.825.129.0919293949596增长率=13%资料来源：文献查询平安产、寿险子公司将由集团总部和保险监管机构双重监管*或直接向人行等监管机构递交财务报告保险监管机构•产、寿子公司分别进行会计核算，并分别准备财务报表，定期上报给总部和保险监管机构•产、寿子公司必须分别达到对各自的资本金、偿付能力等要求•产、寿子公司之间的关联交易如超出一定金额，必须报监管机构批准集团总部产险子公司寿险子公司*•集团总部可起到协助监管机构进行监管的作用，如可以加强资金管理、风险监控等等平安集团管理指导原则•由集团董事会授权董事长监督集团所有业务范围•集团总经理室向董事长负责，在授权范围内行使集团最高决策。董事长对所有决策保留否决权•集团总公司对各专业公司分配股本，并订立流动资金限额，所有超额资金必须上划，由集团总公司集中管理并进行投资•集团总公司对专业公司进行监督，监督手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财务、人事、稽核等)为辅•集团总公司统筹各专业公司间业务合作及资源共享，并考核所有A类干部•专业公司总经理及总经理室成员由集团总公司委任，并向集团总经理室负责•专业公司对分支机构进行监管及分配资源，监管手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财务、人事、审计等)为辅•二级机构领导班子由专业公司建议，由集团总公司通过•二级机构老总负责组织三、四级机构领导班子，班子成员需由专业公司通过•二级机构对三、四级机构进行直接、严密的监管集团总公司专业公司分支机构业务监督原则•批核年度计划•考核绩效•集团总经理每月参加专业公司总经理室例会，提供指导意见•批核年度计划•考核绩效•借助区域管理体系对分支机构进行业务监管及技术支援总经理室企划部•业务策划•管理信息总经理室企划部•业务策划•管理信息总经理室企划部•业务策划•管理信息集团总公司专业公司分支机构•年度计划•每月KPI报表•年度计划•每月KPI报表职能监督原则总经理室总经理室总经理室集团总公司专业公司分支机构职能部门职能部门职能部门•下达政策•采取部门经理委派制或保留部分(20-80%)考核权(财务、人事、培训、企划、精算、电脑等)•下达政策•采取部门经理委派制或保留部分(20-80%)考核权3.世界各地金融、保险业发展趋势的启示从竞争角度考虑集团控股模式竞争风险法规•各国消费者越来越成熟，金融服务多样化需求成为全球趋势•中国沿海地区的消费者需求越来越与世界潮流趋同•国外成功的金融集团，为保持市场竞争优势，多采取综合服务的发展方向•国外实力雄厚的综合金融集团陆续进入中国，加剧了国内的竞争•平安必须保持集团经营优势，提供综合金融服务，才能在竞争中取胜资料来源：文献查询客户对金融服务要求更多样化已是全球趋势个人资产分布—1992百分比增加比例减少比例客户对金融服务要求更多样化的主要影响因素•经济增长，令平均收入有实质增长•人口渐趋老化，对资产增值及退休保障更为重视•财富更为集中于少部分人，令高资产值客户对金融服务有更高要求•随著市场逐渐开放，竞争加剧，新金融产品不断出现，令个人更需要财务计划及投资管理方面的咨询服务23323714229861039%共同基金债券股票保险及退休金银行存款比例趋势且客户需要便利的综合金融服务寿险产险投资交易客户希望在其信赖的同一品牌下，享有贯穿一生的多方面的金融服务天津黑龙江吉林辽宁山东福建江西安徽湖南广东广西河南山西海南内蒙古陕西宁夏甘肃青海贵州云南西藏新疆浙江台湾北京湖北我国的客户群可基本分为两类沿海地区经济较为发达，人均收入不断增长，因此消费者的消费模式也在逐渐与国际潮流趋同内陆地区经济仍比较落后，人均收入增长较慢，消费者的消费模式仍有待进一步成熟沿海地区经济已逐渐与世界其它地区趋同•主要城市的人均收入已达到亚洲中上水平•个人及家庭财富累积到一定水平，已产生了对理财(储蓄、投资、保障)的需求收入水平•国内、国外多种消费品牌提供多方面的选择•消费者的需求趋于多样化，如对贷款、信用卡、住房、汽车…等的需求消费型态•通过电视、电脑网络等各种大众传播媒介与国外密切交流•多个国际一流的金融机构到中国设立分公司及办事处国际影响法规逐渐