房地产企业运营管理思考

向标杆企业学习(之二)-大舜天成运营管理思考-2009·81目录1.实迷途其未远，觉今是而昨非企业经营理念企业经营策略客户群体区域战略2.路漫漫其修远兮，吾将上下而求索营运体系的完善：三步走弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果3.信息化之路难度大耗资多慎重决策，慢步徐来4.龙湖地产开发计划（模板）2实迷途其未远，觉今是而昨非企业经营理念企业经营策略客户群体区域战略3实迷途其未远，觉今是而昨非企业经营理念企业经营策略客户群体区域战略4企业经营理念善待你一生VS让建筑赞美生命龙湖的理念——“善待你一生（善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人）”，出自《黄帝宅经》，在龙湖看来，房子是有体温的，这种温度是通过精益求精的建筑、美轮美奂的景观、尽职尽责的保安和社区内的每个人来传递。“以人为本”就是龙湖理念的核心，“善待业主”、“善待市场”也是他们一直坚守的原则。万科的理念——“让建筑赞美生命”，建筑——尤其住宅建筑，是与生活融为一体的，它前后引导，左右牵制，提供生命活动空间，暗示生命活动方式，决定生命活动的舒适度，规划生命活动的路线，表现生命活动的境界，赞美生命活动的意义。万科的理念是将人与自然和谐共处演绎到极致的体现。大舜天成的理念——缺乏高号召力的经营理念，现有理念与企业经营脱节或者贯彻不到位。5实迷途其未远，觉今是而昨非企业经营理念企业经营策略客户群体区域战略6企业经营策略多业态综合开发VS只做住宅龙湖有一条特别的发展轨迹，即“多业态综合开发”，其业务覆盖普通住宅、办公楼、酒店、购物中心、商务公寓、花园洋房、独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、高层电梯公寓等多种产品。在过去十几年中，龙湖几乎将所有的业态都作了一遍，龙湖以高端为主，创新化、个性化产品才符合购买者品位。万科所倡导的：“只做住宅”、“工业标准可复制地产”等发展策略与龙湖形成了强烈的反差。万科走中端路线，产业化助其合理压缩成本，获得更大利润空间。（目前似乎有些改变）大舜天成：不明确，造成地块选择时区域、区位无方向，营运多年不能蓄积优势和建立核心竞争力。有些土地购买多年之后都难以定位。7实迷途其未远，觉今是而昨非企业经营理念企业经营策略客户群体区域战略8客户群体高端客户VS中产阶层龙湖的客群相对则更高端一些，是金领及其以上阶层的客群，这些客群相比与中产阶层来说，数量相对要少，但消费力更强（能够接受更高的单价和总价），对产品的要求更加精致和个性化，因此龙湖也就更注重产品的创新和针对性。企业产品观——不卖我们能造的，要卖客户需要的；忘掉自己想要的，想想客户愿付的！万科的客群是社会中产阶层，也就是一个社会的中坚力量，规模最大，因此他的产业化战略是同他的客群对象相吻合的。大舜天成的客群尚无形成明确概念，加大了营运难度。9实迷途其未远，觉今是而昨非企业经营理念企业经营策略客户群体区域战略10区域战略龙湖：立足重庆，布局全国中心城市，中心城市辐射周边，区域聚焦。城市占比优于区域规模。大舜天成：或然率太高，造成营运体系无法对应区域发展形势。以上这些重要问题，决策层必须要重点考虑，拿出书面意见，即使拿不准，至少也得有倾向性的意见，这样整个公司的全体员工才能有方向感。在以后的工作中，符合这些精神的工作将被视为正确的工作。11目录1.实迷途其未远，觉今是而昨非企业经营理念企业经营策略客户群体区域战略2.路漫漫其修远兮，吾将上下而求索营运体系的完善：三步走弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果3.信息化之路难度大耗资多慎重决策，慢步徐来4.龙湖地产开发计划（模板）12路漫漫其修远兮，吾将上下而求索营运体系的完善：三步走●目前的项目公司管理模式●地产总部模式●战略投资决策中心模式弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果●系统的复杂性●公司管理基础薄弱●关键标准动作13路漫漫其修远兮，吾将上下而求索营运体系的完善：三步走●目前的项目公司管理模式●地产总部模式●战略投资决策中心模式弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果●系统的复杂性●公司管理基础薄弱●关键标准动作14营运体系的完善：三步走•必须与公司发展进程相适应，若实施大跃进式的激进式改革，既无必要，也势必造成失控或因为效果差而反复调整造成浪费。•人才瓶颈，缺乏或相对缺乏高层次人才和专业化人才，始终制约公司的发展，现有人员受既有思路固化、多维度欠缺培训。•费用瓶颈。两难境地。•回顾公司96年成立以来的历程，虽然项目越来越多，也有了外地项目，但未能从运营管理体系上取得突破。•因此，必须渐行渐进的分步实施。目前所有的一线标杆地产企业莫不走此道路。这就是先做强再做大的规律。•三步走也不能一刀切，在一个阶段到另外一个阶段过渡时，会有混合模式存在。这主要看总公司、分公司的能力如何。15路漫漫其修远兮，吾将上下而求索营运体系的完善：三步走●目前的项目公司管理模式●地产总部模式●战略投资决策中心模式弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果●系统的复杂性●公司管理基础薄弱●关键标准动作16目前的项目公司管理模式17董事长总经理总经理助理副总经理总经理助理设计总监营销总监发展研究部营销部经理策划部经理销售部经理工程部经理设计部经理造价采购部经理行政部经理投融资部经理副董事长人力资源部经理财务部经理物业公司经理会所商业运营副总经理各部门按项目需求派驻员工（可能情况2.未派驻现场，直接在总部办公）（可能情况3.某个基层职能由项目部经理或另一员工兼任）项目部经理路漫漫其修远兮，吾将上下而求索营运体系的完善：三步走●目前的项目公司管理模式●地产总部模式●战略投资决策中心模式弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果●系统的复杂性●公司管理基础薄弱●关键标准动作18地产总部模式19董事长总经理总经理助理副总经理总经理助理设计总监营销总监发展研究部营销部策划部销售部工程部设计部造价采购部行政部投融资部副董事长人力资源部财务部物业公司会所商业副总经理营销部策划部销售部工程部设计部造价采购部行政部投融资部财务部姓名职务姓名职务项目部经理注：本模式下，红色虚线框内的职能部门一般要整合，比如工程部、造价采购部可以合并为工程管理部，其角色也将发生变化。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索营运体系的完善：三步走●目前的项目公司管理模式●地产总部模式●战略投资决策中心模式弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果●系统的复杂性●公司管理基础薄弱●关键标准动作20战略投资决策中心模式(龙湖)21路漫漫其修远兮，吾将上下而求索营运体系的完善：三步走●目前的项目公司管理模式●地产总部模式●战略投资决策中心模式弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果●系统的复杂性●公司管理基础薄弱●关键标准动作22路漫漫其修远兮，吾将上下而求索营运体系的完善：三步走●目前的项目公司管理模式●地产总部模式●战略投资决策中心模式弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果●系统的复杂性●公司管理基础薄弱●关键标准动作23系统的复杂性•房地产开发是一个异常复杂的系统，没有一个放之四海而皆准的模式；•即使一线标杆地产企业也在一直不断的摸索之中，一直处在不时成功带来的喜悦和不时失败带来的沮丧的煎熬之中；•所有企业都有其独有的实际情况；•所有项目都有其独有的实际情况；•所有企业的股东推举出来的决策者都有不同的个性。因此，面对如此复杂的系统，必须分清关键节点、关键动作加以重点关注和确保符合公司的要求，在此基础上进而完善其它环节。24路漫漫其修远兮，吾将上下而求索营运体系的完善：三步走●目前的项目公司管理模式●地产总部模式●战略投资决策中心模式弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果●系统的复杂性●公司管理基础薄弱●关键标准动作25公司管理基础薄弱•人才匮乏，既有人才总体相对层次较低，专业化水平不够；•管理战略不明确；•受项目进展情况反向影响；•造成一些常规必须要做的功课都做不到，更甭说细节了。综上，结论是，弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果先从几个着力点入手，形成纲目，待时机成熟时细密整个网络。26公司管理基础薄弱27公司管理基础薄弱28路漫漫其修远兮，吾将上下而求索营运体系的完善：三步走●目前的项目公司管理模式●地产总部模式●战略投资决策中心模式弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果●系统的复杂性●公司管理基础薄弱●关键标准动作29关键标准动作（1）：计划管理•必要性及意义毋庸多言，难度大，迫切性高；•没有计划管理体系，起码先指定一个总协调人，负责协调计划制定、动态调整等事宜；•天规：先计划后执行；计划预警机制；先申请调整，批准后执行；•土地招拍挂一结束，立即作出全盘计划，强调计划的严肃性；•划分计划级别：关键节点（里程碑）、一级计划、二级计划、三级计划，既能满足目前管理水平低可暂制定二级及以上计划的要求，又为以后精细化管理奠定基础。•从计划达成率0%开始，不断进步。一线标杆地产企业一般能做到计划达成率60%及以上。30关键标准动作（1）：计划管理关键节点（龙湖）：取得国土使用权证；交地；完成方案设计；完成初步设计；完成施工图设计；取得施工许可证；项目开工；售楼处、样板区开放；取得预售许可证；开盘；完成40%的销售金额；完成70%的销售金额；完成95%的销售金额；景观施工进场；竣工备案；交房；交房完成率95%共17个。万科为25个。重要！避免人为增设高风险因素经常使计划变得毫无意义，如超规划、阴阳图、大规模三边工程等。31关键标准动作（1）：计划管理一级计划：二级计划：三级计划：部门/专业/专项计划一二级的详细程度需要仔细研究。一级计划制定人（牵头人）为总经理或项目经理；二级计划制定人为项目经理。下一级计划只要不影响上一级计划，则可自由调整，否则在可预测到会影响上一级计划时立即提出预警和调整申请。32关键标准动作（2）：成本管理•天规：先预算后执行，严禁次序颠倒；•按项目运营不同阶段在阶段开始之前分别制定本阶段的项目目标成本（框算、概算、预算），后一阶段必须符合前一阶段的规定，并应当经过会审和批准；•执行时超出规定的项目需经严格审核和批准程序；•定期检查项目目标成本的执行情况，形成预警和调整机制，达到动态管理的目的；•从无到有、从粗到精做起，最终达到实际成本与目标成本的差距为正负5%；•纠正实际成本低于目标成本越多越好的价值认同，因为这表明一是目标成本制定有误、二是投资不足会造成项目品质缺陷；33关键标准动作（2）：成本管理34关键标准动作（2）：成本管理35关键标准动作（3）：资金计划管理•年度预算，总经理牵头，各部门参与；•资金计划（年度、月度/公司层面、部门层面、项目层面）；•原则上没资金计划而申请资金拨付的，绩效考核扣分；•逐步提升准确率；•提升资金使用效率；•避免超出公司支付能力的投资项目。36关键标准动作（4）：投资决策管理•土地储备计划（3年），涉及公司开发能力、资金、发展方向和速度等等因素；•目标地块研究（经常性工作）：市场部主导，其它部门参与，提出目标土地投资测算意见；•批准拿地（摘牌或签订摘牌前协议）。•项目终结后总结（后评价）：是否达到了拿地前预测的收益指标，经验教训分析。37关键标准动作（5）：阶段成果管理•前一阶段成果是后一阶段开始的必要条件：禁止颠倒次序；•穷举所有阶段成果（一开始可只确定少量，以后逐步完善）；•设立阶段成果标准或文档模板（先做起来，后期慢慢补充完善修改）；•共享：哪些能共享，哪些人能共享；•举例：各阶段设计任务书、各阶段成本预算表、施工合同标准文本、项目发展计划等等。•龙湖实例：集团项目阶段性成果管理办法38关键标准动作（6）：运营决策管理•各种决策会议（穷举所有必开的决策会议，规定其召开的时间节点、程序、内容、准备工作、文件准备等等）；•会议必须形成决议或决定（明确同意或者不同意、不同意则明确需要改善的地方、改善责任部门，会议不能跑题，与会者不要把自己当作战略指挥者，要谈具体问题、提出具体问题的解决办法）；•观点多、分析少是大毛病，我们都是做研究、分析工作的，要把问题研究透，同一个问题出现很多观点，而且都是主观判断，没做客观全面分析，怎么决策？不但如此，都各持己见，不愿接受别人的意见，非得