TOC生产管理

版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding主讲人:Mccain.KooTOC生产管理基础知识(达成99%交期的魅力)TOCDistributionThroughputAccountingCCPMTOC基础TPDBR/SDBR版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLandingTOC生产培训目标培训目标:当天培训结束时,你将被要求掌握以下知识掌握TOCDBR的应用原理掌握TOC聚焦五步骤掌握TOCBM缓冲管理掌握TOC如何实现突破性改善版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding运营经理的目标是什么?目标一:在客户能容忍的时间内以最低的成本和最快的速度100%提供客户所需要的产品和服务.目标二:为员工提供满意,安全,健康的工作环境.目标三:与分包商,供应商保持良好的关系.版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding东风变速箱生产面临的难题是什么?版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题是什么?1.………………………………………………………………………………2.………….……………………………………………………………………3.……………………………………………………………………………….4.……………………………………………………………………………….5.……………………………………………………………………………….6.……………………………………………………………………………….7.………………………………………………………………………………8.………………………………………………………………………………9.………………………………………………………………………………10.………………………………………………………………………………原物料上涨,产品利润越来越薄客户常常改变主意,计划赶不上变化需要的材料总是没有,不要的材料库存很高生产优先顺序常常被改变.工人没有受过良好的训练.生产过程不稳定机器总是停机品质缺陷总是居高不下想要的数据总是没有公司有许多不合理的政策和绩效指标.版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding通常你如何解决这些问题?耐心型管理者耐心的一条条去解决,坚持”持续改善”的风格每年成立很多改善项目,让老板掏钱,最后交给老板的是…请大牌咨询公司帮忙,但担心啊…绩效型管理者期望一次解决所有问题,但面临以下两个问题:1没有方法;2担心投资过大老板不允许.想混吧,业绩考核过不了关.版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding如果一条条解决问题?执行前,请诚实把下列表格填满看是否可行No.可行性成本时间1.2.3.4.5.6.7.8.9.对以上的结论满意吗?版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding生产管理想要达成的目标绩效改善交期绩效降低生产LeadTime改善质量控制营运成本(OperatingCost)降低在制品(WIP)增大有效产出版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding假如我们要改善公司整体绩效,我们必须以整体观或系统观的方式来做管理与决策同意吗!为什么?版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding因为…..改变组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或负面),因此要做改善,我们必须采整体观或系统观组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里实务上我们也知道许多的局部改善并没有改善整体,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里那我们如何采整体观或系统观来改善组织整体绩效?版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?主因是:我们前面所列的可能问题或不良结果(制程,技术,品质,急单…)统称变异此暗示着:我们要广泛的到处降低变异,然而这样做,在短期内要得到显著的改善结果会是很困难!!同意吗?版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding事实:如果有一天,这些问题都不存在的时候,你的痛苦会消失吗?如果客户从来不改变主意,给你的订单从不改变或取消再加上供应商总是非常准时,要什么料及时送到再加上生产优先顺序从不改变再加上工人受过良好训练并且纪律性非常高再加上过程非常稳定再加上机器从来不停机再加上品质一流再加上数据随时在你手边而且非常准确更要命的是你可以制定或废除公司任何政策这时:你是否认为管理工厂是小菜一碟呢….版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding为什么我们无法把工厂生产管理做好(短生产时间,可靠交期)？我们没有做好瓶颈管理我们没有考虑B机器是瓶颈,没有依B机器负荷投料,造成太早投料,堆积在B机器前面,WIP增高,工单生产周期时间拉长因为WIP太多造成B机器与非B机器无法做对工单,造成有些工单生产周期时间拉的更长(超出答应的时间),造成需赶工才使落后的工单能够如期完成版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding100长久以来追求每部门「效率」是许多工厂的主要作业绩效衡量方法110大多数的人依据他的绩效衡量方式行事140各部门努力达成最高的「效率」绩效150任何额外的Set-up降低「效率」绩效130在大部份的部门生产某些制品的时间会不一样(有快有慢)160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的「效率」绩效，部门会优先生产速度较快的制品180为了得到最高的「效率」绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产145没生产则就是零「效率」绩效170为了得到最高的「效率」绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产190为了得到最高的「效率」绩效，部门的行动会导致「抢料/Book料」行为交期经常无法掌握存货水平居高不下制造Leadtime太长有太多的赶工(拉货)制令优先次序常常被改的一团乱版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的「效率」绩效，部门会优先生产速度较快的制品180为了得到最高的「效率」绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产170为了得到最高的「效率」绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产190为了得到最高的「效率」绩效，部门的行动会导致「抢料/Book料」行为100长久以来追求「效率」是许多工厂的主要作业绩效衡量方法交期经常无法掌握有太多的赶工(拉货)制令优先次序常常被改的一团乱存货水平居高不下存货水平居高不下制造Leadtime太长交期经常无法掌握只要我们使用「效率」为主要的绩效指标工厂生产管理症状将继续存在版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding观看目标电影录象带TheGoalByGoldratt版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding主因是:工厂生产管理(或管理变异)的方法此暗示着:我们需要勇气与共识,改变工厂生产管理的方法!如此短期内可以得到显著的改善,同时可以打开生产管理的黑盒子,知道应专注在那里降低变异是最有效!为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding为什么大多数工厂明知自己管理方式出了问题但还坚持错误的做法?有效的做好工厂生产管理强调在「订单绩效(交期)」强调在「资源绩效(效率)」交期快且准(持续提升速度)有效使用资源(持续降低浪费)工厂的现况：不断的在角力与妥协因为…资源闲置是最大浪费追求局部资源效率可使资源闲置最低我们追求资源绩效,但是假如有紧急的事情,跟催会凌驾过效率!版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding我们的工厂是不是如此?只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而不会在乎部队中速度最慢的那一个我快没事干了张领班，怎么搞的，现场有人闲闲没事干？赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源因为我们的制度就是要求效率、要求产量、甚至激励制度也跟效率挂勾版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding效率综合症通常有的行为“一个工人没事情做了,让我们找点事给他做吧!”工人不想被抓到闲着.主管会想尽办法让工人保持忙碌.经理想要高效率数据,因为绩效考核这把砍刀架在他脖子上.经理们想实现产品单位成本的降低如果工厂效率太低,公司领导会找你谈话.版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding材料成品X要让X资源100%使用，所有非X资源必须要比X资源有更大的产能非瓶颈资源闲置是浪费吗?版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding最终的敌人我们追求效率的达成或此冲突的存在或认为资源闲置是最大浪费或大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的观念在管理工厂----做计划与执行计划的方法我们已找到了敌人。它就是我们自己！版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前的生产管理方法(如何做生产计划与执行生产计划)才是主因版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding资源忙跟资源有效的使用意义不同!!当限制在市场(我们有多余的产能)–没有一个资源可以被100%的使用,此时让资源100%的忙,无法赚更多钱,只会增加更多存货.当限制在内部(我们有瓶颈)–所有参与相同产品生产的资源,只有瓶颈可以被100%的使用,其它资源100%的忙,无法赚更多钱,只会增加更多存货工厂同一时间瓶颈只有一个!RMFGX如果我们使非X资源很忙会有什么不良效应?版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding瓶颈管理观念澄清瓶颈产能(不是工厂整体产能)的使用决定工厂产出的大小–瓶颈一小时损失是系统一小时损失–非瓶颈一小时的节省是虚的(不能以非瓶颈资源的效率做决策判断)所有资源的管理皆是要使瓶颈资源做最有效的使用–非瓶颈要全力配合瓶颈的充分利用–瓶颈资源要有效的管理将工作从瓶颈换到非瓶颈上做,成本的增加相对于产出的增往往是微不足道的对非瓶颈资源改善提升效率经常是一种浪费节省非瓶颈换线次数会是一种伤害RMFGX版权所有©2007LandingConsultingInc.AllRightsReservedLanding步骤3:系统全力配合步骤2的决策—工作行为目前的工作行为---要看起来很忙所有的资源