房地产经营负责人培训 第五讲 房地产企业战略规划与实施

房地产经营负责人培训课程2012年3月呼和浩特第五讲房地产企业战略实施基础教材相关内容：《第四章》、《第五章》）•5.1企业战略与战略管理的意义•5.2房地产行业环境分析•5.3房地产内部环境分析•5.4房地产企业战略的制定与实•5.5房地产行业动态联盟35房地产企业战略实施基础5.1企业战略与战略管理的意义案例：中远置业发展战略•1995年开始，仅用5年时间就在上海崛起，从一个十几个人的小公司发展成为一个资产逾百亿，以上海为中心的跨地区的大型房地产企业集团，先后成功地开发了绿洲城市花园、国际航运金融大厦、远洋广场、岳阳大厦等项目。•1998年，在上海市政府的大力支持下开始担当起上海市旧城改造的重任，斥资近70亿元人民币，对上海内环线以内最大的危棚简屋地区实施“中远两湾城”的开发建设。•中远置业的发展历程就是他们创造品牌的过程，对市场的准确判断，对建设质量的精确把握，对开发成本的有效控制，再加上不断创新的勇气和勇往直前的胆识，是企业成功创立品牌的必要条件。•品牌是一个企业整体形象和产品定位的综合体现，两者相辅相成，品牌代表了其财务管理能力、资金决断运作能力、市场把握能力和技术先进程度等多方面。•中远置业品牌战略的实施要点是：始终保持在本行业中领先者地位，针对中国房地产市场的现状和发展趋势，以优质低价策略扩大市场份额，以合作竞争策略强化核心竞争能力，并把品牌战略融合在“设计是灵魂，成本是关键，价格是检验市场的标准”的经营理念之中，在实现企业发展战略的同时发展品牌战略，两者互为因果，相得益彰。创品牌不仅是为了企业生存，最终目的是为了社会的发展和人类文明的进步。•徐泽宪总经理所说：重企业的信誉胜于金钱，我们不会简单地出卖楼宇，而是在出售信誉，出售实力和信任。5.1.1企业战略的概念•企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。•具有环境性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。5.1.2企业战略类型•发展战略•竞争战略，•营销战略•品牌战略•融资战略•技术开发战略•人才开发战略等。5.2房地产行业环境分析5.2.1房地产行业经济特性分析•市场规模——每年开工面积、租售面积（含预售预租）•市场增长率•行业生命周期阶段：导入期、发展期、成熟期、衰退期•企业数量与结构•垂直整合度：房地产产业链向前整合为主：策划、开发、设计、施工•进入和退出壁垒：重新洗牌，对实力要求提高•技术与革新：新结构、新布局、新材料、文化挖掘•产品特色：策划设计个性化、市场标准化•行业盈利水平：暴利？相对较高利润？正常利润？可以参考吗？•2011-2015年呼和浩特房地产行业发展研究与投资前景分析报告•【关键字】：房地产房地产市场分析呼和浩特房地产投资咨询•【出版日期】：动态更新•【报告格式】：PDF电子版或纸介版•【交付方式】：Email发送或EMS快递•【中文价格】：印刷版8000元电子版8000元印刷版+电子版8500元•【报告编码】：HH1•【订购电话】：0755-25417815罗小姐QQ：15594592765.2.2房地产行业竞争环境分析（1）竞争强度分析——五种竞争势力分析•新进入者的威胁分析•替代产品威胁分析•现有竞争者的抗衡分析•供方议价能力分析•买方议价能力分析；（2）竞争对手分析•竞争对手界定：谁是对手•了解竞争对手;对手的战略，在做什么，怎么做•分析竞争对手：怎样的能力、为什么如此选择地块、项目定位•评估竞争对手：主要对手？竞争激烈？分析产业竞争状态:五种竞争力量产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供方砍价的压力和买方砍价的压力。潜在进入者产业竞争对手现有公司间的争夺供方买方替代品新进入者的威胁替代品或服务的威胁供方砍价实力买方砍价实力驱使产业竞争的力量竞争者分类•按竞争者同一目标市场中的地位分：市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者竞争者•按竞争的不同层次分：品牌竞争者行业竞争者需要竞争者消费竞争者竞争者•按竞争者的反应模式分：从容型竞争者凶狠型竞争者随机竞争者竞争者选择型竞争者•按竞争者特性分：强竞争者弱竞争者良性竞争者恶性竞争者竞争者竞争者分类及其行为特点：四种分类方法及其种类市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机竞争者品牌竞争者行业竞争者需要竞争者消费竞争者按不同层次对竞争者进行分类根据竞争者的反应模式进行分类根据竞争者在同一目标市场中的地位进行分类根据竞争者特性进行分类强竞争者与弱竞争者良性竞争者与恶性竞争者判定竞争者的战略和目标•正确区分战略群体•发现战略差别的表现形式•了解竞争者战略目标及其组合，如：——获利能力——市场占有率——降低成本——技术领先——服务领先5.3房地产内部环境分析5.3.1内外利益相关者的约束分析（1）外部利益关系人的制衡•债权人及其权利•交易者权利：客户（消费者）、供应商•政府权力（2）企业内部人的期望•董事长总经理的价值观和抱负•其他高层管理人员的价值观和抱负•中低层的期望•员工的期望5.3.2目前战略的业绩分析分析P985.3.3SWOT分析方法•S——优势：绝对优势与相对优势•W——劣势•0——机遇：环境机会•T——威胁：环境威胁•扬长补短•取长补短•P103表4-5【案例】某一房地产项目的SWOT策略分析■外部环境价值点（机会分析）◆优越的地理位置。◆临近交通干道，具有良好的昭示性。◆周边有大型商业和超市，生活配套方便。◆闹中取静，环境相对幽静。■建筑本身弱势点（劣势分析）◆1997年烂尾楼，在居民心目中印象低下。◆户型设计陈旧，并有很多不完善的地方。◆户型配比中，对于场地价值点的挖掘不充分。◆按原设计，容积率高，无环境。■项目WO对策◆利用地理位置和本身的昭示性，对建筑外立面进行渲染，以其亮丽的色彩达到告知目的和体现档次。◆完善建筑本身细节，增加凸窗，对阳台栏板、建筑顶部、构件装饰等丰富效果。◆在最大限度保持原设计和成本控制的前提下，调配户型比例，使得环境优势价值最大化。5.3.4房地产企业基本竞争战略企业竞争的战略原则•创新制胜：把握需求方向，创新产品，领先市场•优质制胜：质量优于竞争对手，你有我优•廉价制胜：价格低于竞争对手，你有我廉•技术制胜：发展高科技，技术领先•服务制胜：更好的全程服务•速度制胜：更快的速度，抢先占领市场•宣传制胜：善于宣传，树立良好形象5.3.4房地产企业基本竞争战略竞争范围全行业竞争优势低价高价成本领先差异化低成本聚焦差异化聚焦特定细分市场聚焦战略最优成本战略一般竞争战略在于创造出差异波特认为：“竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。”（1）总体低成本战略（总成本领先战略）P105表4-7企业通过实现规模经营，提高劳动生产率，强化管理，千方百计地降低和控制总成本，使自己在产业内平均总成本最低化，以创造和赢得竞争优势的战略。成本领先战略的适用情况•价格竞争激烈•行业已标准化潜在进入者替代品顾客已趋成熟转移成本不高顾客讨价力强供应商（2）差别化战略的概念含义：企业通过公司形象、产品特性、客户服务、技术特点、经销网络等形式，与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特色而采取的一种战略目的：物质效用提高价值：IBM降低维修成本独特性能：奥迪“卓越品质”精神效用情感：脑白金“亲情”文化：皇城老妈“川西文化”不是忽略成本，只是成本非主要战略目标优势：竞争者难以模仿，顾客忠诚：防替代能力更强例如：万达豪宅功能情感文化P105表4-8差别化战略的要求需要的基本技能和资源：强大的生产营销能力——改变观念，进而改变效用产品工艺设计——提升价值创造性的眼光很强的基础研究能力有悠久的传统或能从其它业务中吸取独特的技能销售渠道的强有力合作公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换言之，必须不易模仿•产权•无形资产•商标品牌小结——成本领先与差异化成本领先•价格：成本最低，但不一定是最低价•成本：不一定每种成本最低但总体成本最低。•竞争优势：难持续•质量：不是低挡次，可接受•条件–价格竞争激烈–行业标准化–顾客成熟–转移成本低–顾客讨价能力强•手段–价值链分析差异化•价格：通常很高，但应能接受•成本：也重要但非重点•竞争优势：较持久•质量：高•条件–需求：多样化–产品：易差异–技术：变化快•手段–价值链分析–产品/服务层次•（功能、情感、文化）差异化战略的收益•建立起顾客对企业的忠诚——可乐•形成强有力的产业进入障碍——奢侈品•增强企业对供应商的讨价还价能力•削弱购买商的讨价还价的能力•由于差异化战略使企业建立顾客的忠诚，所以这使替代品无法在性能上与之竞争。（3）最优成本竞争战略•最优成本战略：–绝对角度：满足或超过顾客在质量、服务、性能和特色的期望，低于价格的期望。–相对角度：与质地等相同的竞争产品比，成本最优。•案例：–丰田公司的凌志轿车。•为什么还是不能对奔驰等构成大的威胁？•实现方式–高档——中价或中挡——低价。•风险–顾客容易转向成本领先企业的产品/服务–顾客容易转向成本差异化企业产品/服务（4）聚焦（集中）竞争战略•含义：特定区域的特定顾客，采用低成本、差异化、最优成本模式•分类–集中成本领先–集中差异化–例：地方品牌风险：–市场小而无法大规模–细分市场的需求发生变化，甚至与其他没有差异–很容易被强大竞争对手攻击，通常采取游击战—不断变化企业的竞争地位及其竞争战略•市场领导者的竞争战略•市场挑战者的竞争战略•市场追随者的竞争战略•市场补缺者的竞争战略市场领导者的竞争战略保持市场第一的竞争优势是市场领导者的基本战略目标，其基本战略有：扩大总需求：开发新用户、寻找新用途、增加使用量保护市场份额：阵地防御、侧翼防御、以守为攻、反击防御、机动防御、收缩防御扩大市场份额：经营成本、营销组合市场挑战者的竞争战略•伺机攻击市场领导者和其他竞争对手，希望获得市场领导者地位，是市场挑战者的一个重要战略目标。可供挑战者使用的战略通常有正面进攻、侧翼进攻、包抄进攻、迂回进攻和游击进攻。市场追随者的竞争战略•紧密跟随、距离跟随、选择跟随市场补缺者的竞争战略•市场补缺者（市场利基者）竞争战略的核心在于实现专业化，如最终用户专业化、垂直专业化、地理市场专业化等多种途径。影响产业竞争激烈程度的主要因素竞争对手大量存在或势均力敌。行业增长缓慢。高固定成本或高库存成本。差异或转换成本欠缺。大幅度增容。高战略利益退出壁垒高。（§5.1）5.4战略实施的八大任务成功的战略实施，要求企业各级战略实施者都要对“相对于以后”，即企业期望的目标，“现在应做什么”有着强烈的，充满信心的认识。这就要求他们对“做些什么”由来自于对业务和企业所处环境的精明的理解。并着力做好以下三件事：◆建设一个有能力的组织；◆建立支持战略的政策和程序；◆培植一种支持战略的企业文化。5.5.1动态联盟分类从运作方式的角度可以分为以下几种：◆供应链式动态联盟在房地产行业，主要是以建筑材料、设备装置的供给为主要线索，建立在供应价格、质量、交货及时性的基础上相对比较稳定的合作。◆插入兼容式动态联盟企业根据项目的需要，向其他企业借用设备或人才,主要是以外部的智力资源弥补自身智力资源不足,来完成项目。比如聘请一些专业咨询公司或研究机构的管理专家为企业作战略规划或管理咨询。5.5房地产行业动态联盟◆业务外包式动态联盟房地产行业的产销分离就是这种形式。这样不仅能够获得营销渠道，还可以共享市场和顾客的忠诚度，尤其是将新产品推向市场的过程中，其作用更为明显。5.5.1动态联盟分类◆策略联盟式动态联盟策略联盟是指不同的企业各自拥有不同的关键资源，而彼此的市场又存在某种程度的区隔或分割，为彼此的利益以及共同开发市场，遂组成策略联盟，交换彼此的资源，用来满足信息共享、共同融资、联合开发等统一需求。万科发起建立的中城联盟就是策略联盟的典型代表