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第1章在不同背景下谈判1.1谈判的定义1、在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程,其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。2、谈判是一个正式的过程,其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。谈判的五个方面的特征1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力6、至少两人参与7、熟练使用权力以获得结果资源的五项特征:跨组织的多样性,即不同组织有不同的资源稀缺不流动性,他们不能被交换不可模仿性,即他们不能被复制它们必须是有价值的。1.2谈判的阶段准备:确定重要问题和目标;建立关系:理解自身与对方的关系;信息收集:学习自身所需了解的东西(谈判变量、对方的情况和目标);信息使用:为谈判建立案例;议价:从最初的提议到达成协议的谈判进程;结束交易:谈判各方建立承诺;实施交易:谈判后阶段,对原来的谈判进行跟踪。不必要进行谈判的情形:当你会失去你所拥有的一切当你处于最大生产能力时当强加给你的要求缺乏职业道德时当你对取得的成果不感兴趣时(即你无从受益)当你没有时间按自己的意愿谈判时当你在谈判中无法信任对方时当等待将改善你的整体态势时当你还没有做好充分的谈判准备时1.3谈判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果;分配性成果distributiveoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益,而不去考虑分割所有可用资源。达成整合性解决方案的方法:1、把馅饼做大:当资源稀缺时,各方寻求增加可用资源2、隐性补偿:为了回报某让步,一方从另一方得到其他方面的补偿3、滚木法logrolling:在次要的问题上让步,以便对方在主要问题上让步4、降低成本:为了回报某让步,一方削减成本或完全减成本。5、过渡法bridging:设计一个新方案,使双方都修正其最初要求分配性方法达成协议,通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾双赢一输一赢强调:合作性;分配性基于:共同的利益和目标;对立和抗争思维:机动灵活性;顽固不化导致:双方问题解决;冲突和争议结果:双方均达到目标,达成协议;一方打败另一方适于:长期合作和重复供货;一次性交易并成为对手影响谈判方法的采用的情况:你方与供应商之间关系的类型与程度你在市场上的地位谈判会议中所包含的个人因素(史密斯先生问题解决者型、兰博竞争型或是二者的中间类型)可用于谈判时间的长短你所能作出的选择方案的范围,包括除谈判活动外的其他选择方案双方各自或共同进行的与谈判及其结果相关联的风险评估谈判者的技巧。整合性方法适应于已经建立或是期望建立长期的合作关系时。只能在双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用分配性方法适用于时间与资源有限,谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。1.4谈判方法的比较整合性方法与分配性方法的风险整合性:成本大大增加,失去某些利益。分配性:失去客户、交易关系、信任度低1.5在谈判方法上的影响谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系的原因:1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最重要的原因是提高收益率的潜力。交易交换transactionexchanges与关系交换relationshipexchanges的比较交易交换关系交换强调单一的采购供应商的持久力面向产品特征产品利益时间范围短长服务等级低等级供应商服务高等级供应商服务承诺有限,联系适中密切质量只注重质量注重所有事情合作伙伴关系的优势:避免敌对关系;消除冲突;解决问题,节约时间和成本。影响买方在谈判中所采取的方法的因素:与供应商之间所存在的风险及花费(你越依赖他们作为你的重点供应商,风险越高);商品化产品的采购风险会降低,因为货品可从其他渠道获得供应链问题市场需求技术进步要发展与供应商之间的相互信任,以利于解决问题、节省成本与时间关系发展的阶段,从初始阶段至亲密的合作阶段第2章了解供应商组织2.1谈判的采购环境谈判的关键作用在于为组织获得增值(addedvalue)。价值主要取决于谈判双方的差异:利益、看法、厌恶风险、时间参数的选择P24环境对谈判的影响非任务性,任务(谈判)环境的影响:经济的和政治的气候;对价格造成的潜在影响组织的影响:用于评估标书的标准;公司政策限制谈判的变量人与人之间的影响:非正式社交的相互影响;谈判中交流的动力个人的影响:信念和价值;获得最好价格的目标影响组织内部决策过程的四个主要因素:决策制定部门的期望,如财务或生产部的人影响购买过程的因素,如风险意识、时间压力等决策过程和如何解决冲突,包括解决问题、说服能力、议价技巧等供应商及其所处环境的因素,如现金流、行业关系等2.2支持谈判谈判不同阶段所需的信息不同合同签署前:获得竞争性的信息和大量的市场数据是十分必要的;供应商结构(决策过程、技术能力、质量与成本问题、前置期、声誉、其他客户)主谈判阶段:信息主要在于合同细节,如价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证等合同签署后和双方关系回顾:评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况采购商与供应商谈判的三种典型阶段的谈判重点:合同签署前谈判:重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数主要合同谈判:重点是供应条款和条件。可能包括正大光明进行的供应安排合同签署后评价:着重于条款与条件(以解决供应中的冲突),绩效数据(包括奖励,比如付款、绩效回顾)和市场力。2.3波特五力框架供应商的议价能力:没有别的供应商;供应商威胁要整合供应链;转换成本高;组织的交易对供应商不重要买方的议价能力:市场上只有少量主要客户、产品标准化、该组织对客户来说不是重要供应商潜在进入者的威胁:进入市场的生产成本、建立业务所需的资本支出、适当的分销途径、现象有竞争者的反应替代者的威胁:客户对定价很敏感替代产品价格低廉、客户重新选择其他产品成本低廉、客户购买替代产品倾向较大竞争对手的竞争:竞争对手的数量、成本结构、产品与服务之间的差异优势、客户重新选择其他竞争性产品的支出成本、竞争对手所追求的战略目标、退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点,收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量2.4PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估政治political:政治稳定性;政府对贸易的影响;压力集团的作用;税收对价格的影响。经济economic:利率、通货膨胀和汇率;经济周期性社会social:人口及其发展趋势、生活方式、文化习惯、生活环境以及工作习惯。技术technological:科技因素法律legal:法律规章环境envirnmental:自然资源的有效性、环境污染以废物管理的问题。以上均需站在全球化的角度考虑问题。第3章谈判准备3.1风险评估采购情况分类(风险模型Kraljic):(图见P39)日常产品:供应风险低,采购对财务结果的影响低瓶颈产品:供应风险低,采购对财务结果的影响高杠杆产品:供应风险高,采购对财务结果的影响低战略产品:供应风险高,采购对财务结果的影响高根据组织中参与采购的成员的水平和类型分类:(DurmmondandEnsor风险模型)常规订货产品:风险小,在使用和性能上出现问题少程序性问题产品:在产品使用上需要进行培训,可能会出现使用者无法顺利使用产品的风险。性能问题产品:视产品满足消费者需要的程度而定,包括它与设备的兼容性政治问题产品:当某产品对企业另一业务领域产生影响时,组织内部可能会产生争夺,以拥有该产品。(自测题)使用供应风险模型的意义:通过明确将要进行的工作,使采购谈判任务的性质简单化可以使采购人员在根据类别的谈判中变得专业化可以确定采购工作与组织的财务部门之间的明确的联系考虑生产部门与其内部利益相关者发生联系的方式强调知识管理在谈判过程中的作用。3.2SWOTS:strengthes:优势(内部)W:weaknesses:劣势(内部)O:opportunities:机会T:threats:威胁理论:组织能够通过扬长避短,发挥优势,抓住机会,克服威胁。(自测题)SWOT分析目的:它是一个分析组织内部的优势与劣势及外部的机会与威胁的工具,分析外部机会与威胁是以PETSLE为基础的。该工具也可以分析对方的优势和劣势,如与自己的组织相比较,就能得出谈判所需的变量。3.3法律框架协议包含的条款:明示条款:双方同意的条款默示条款:双方虽未达成一致,但一旦上诉法庭,法律会认可的条款法定条款:虽是双方同意的明示条款,但法律不予认可的条款非法条款:即使双方同意,法庭也不予执行的条款条款和条件是买卖双方达成的协议范围的声明。书面合同为谈判双方达成协议以及协议的条款的细节问题提供的证据。进入谈判时需要考虑的一些法律方面的问题:合同、法律、可能直接影响谈判协议的条款和条件、争端的解决。3.4分析供应商投标投标指南:P46投标的作用标后谈判第4章财务工具在谈判中的应用4.1固定成本与可变成本总成本:所有成本之和。固定成本fixedcosts:不随产量的变化而变化的成本可变成本variablecosts:随着产量的变化而变化的成本半可变成本:兼具固定成份和可变成份可变成本(单件产品)=(两种产量水平上的)成本差/产量差固定成本=总成本-总可变成本在谈判准备阶段,计算固定成本和可变成本是一个非常重要的工作,因为这有助于决定达成协议的参数:单位成本,这是被用来与其它供应商作比较的基础。它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点,并能使组织决定该供应商的承受底线。同时也可以确定潜在的规模经济节约,使不同生产产量范围内的固定费用最优化。同样,这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量。4.2固定成本与可变成本的不同视角确定所购产品和服务的实际成本信息的获得渠道:竞争性投标;中立的专家分析;市场信息;价格和成本指数;专门定制或公开发表的行业特别报告定价方法:标高定价法mark-uppricing;建立在直接成本和间接成本基础上全成本定价法full-costpricing;以固定成本和可变成本作为基础,再加上一定百分比作为利润。差异定价法contributionpricing只采用可变成本,不考虑固定成本。采用差异定价法的情况:固定成本已包括在其他订单中;他们有能力为此订单制造或供货;订单能带来好的未来;订单对其他客户的影响有限一般管理费用应被考虑到总成本中当采购与供应方的关系特别密切,交换开放账本openbook则有可能,此时应该尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下,谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益,而不是去消减单件产品的成本4.3盈亏平衡分析边际成本marginalcosts:某种产品或服务的单位成本销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润/亏损盈亏平衡点(总件数)=固定成本/(单件)销售毛利盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现,是谈判准备阶段有价值的工具。准备盈亏平衡分析时,要遵循一些基本的步骤:1、确定图表的比例与刻度,由产量水平决定2、绘出固定成本线,记住标出线或区域3、计算可变成本4、绘出总成本线5、绘出销售收入线6、标出盈亏平衡点。第5章分析财务贡献5.1定价和总成本一、直接成本directcosts:是指与产品或服务直接发生联系的成本间接成本indirectcosts:是指不能追溯到具体产品或服务的成本直接成本可以细分为原料、劳动力成本和费用:主要成本primecosts一般管理费用overheads同样可以被分摊到生产、销售和配送以及行政管理上。分摊技术absorptiontechniques:劳动力工时费、机械工时费用、直接原料成本百分比、直接劳动力百分比、主要成本百分比、所生产单位产品的分摊比率二、供应商价格反映的主要战略目标销售量volumesales:强调数量收益率profitability:强调投资回报ROI竞争均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