47领导力模型

1领导力模型2目录第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路3领导力相关理论领导是天生的特质理论领导是一种行为行为理论领导与具体情景有关权变理论4领导力定义的相关综述•真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。——德鲁克•所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。——兰迪·斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁）•领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动的能力。——郭士纳（IBM总裁）•领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自成为表率；懂得欢庆。——杰克.韦尔奇（GE总裁）•领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。——马文（麦肯锡咨询公司创立者）5目录第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路6•适用于公司的所有人员•是公司价值在个人行为中的直接体现和反映•反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力/技术要求•与岗位族群和序列相联系•适用于公司/组织的所有领导/核心人才•是牵引公司/组织迈向未来成功的力量能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述员工核心能力素质模型岗位族群相关的专业能力领导力模型核心价值观岗位/角色相关的领域能力7能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量……企业文化对员工能力提出的核心诉求以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未来也将指导他们持续获得高绩效确保我们能按照既定战略目标发展和提升的力量，就是依靠员工个体能力发展构建的合力及其因此带来的高绩效企业文化体系形成了企业发展的方向和信仰，它牵引并要求员工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之相符的行为8……高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledgeDoctorADoctorBBoardCertifiedExpertIAmSmartPersistentPersonalAchievementBoardCertifiedHealerIHelpPeopleHelpThemselvesAccurateEmpathyResourcefulPowerSocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledgeDoctorADoctorBBoardCertifiedExpertIAmSmartPersistentPersonalAchievementBoardCertifiedHealerIHelpPeopleHelpThemselvesAccurateEmpathyResourcefulPowerCompetency能力社会角色社会角色自我形象自我形象特质特质激励因素激励因素高绩效员工普通绩效员工个人成就带动他人共同进步坚持不懈理解他人我遵守标准执行上层决定提供建议并执行我高标准严要求这些特征和行为：★易于观察并可衡量★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素9目录第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路10对海尔美誉全球的追求布局全球决胜长远海尔领导力模型海尔特色的领导力模型领导力名称（中英文）如果领导者具有这些负向表现，那么他在该项能力上的发展将受局限。每个能力层级内的行为指标详细地解释了这个领导力在该水平上的典型行为表现会有哪些。为评价领导力水平提供依据。能力元素是为了让我们迅速抓住该项领导力的关键要点，同时便于我们加深记忆。每项领导力有4个能力层级概念主要是用一段文字来解释概括该领导力的定义，刻画领导者形象，帮助我们理解该领导力的实质性含义及基本特征。进步纬度陈述该项领导力水平递进的关键考量点，为发展该项领导力设定了阶段性目标。进步纬度陈述该项领导力水平递进的关键考量点，为发展该项领导力设定了阶段性目标。进步纬度陈述该项领导力水平递进的关键考量点，为发展该项领导力设定了阶段性目标。进步纬度陈述该项领导力水平递进的关键考量点，为发展该项领导力设定了阶段性目标。关键能力元素负面表现11协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（领导力模型)海尔领导力评估的实施流程准备阶段反馈阶段实施阶段聚焦目标人群，传递关键信息发放问卷，进行能力评估撰写并提供结果解读报告1356海尔集团能力评估总体流程“领导力模型评估”培训2回收问卷，统计数据4HR海尔能力评估时间表和参与者65432被评估者+评估者56213423411月112IBM的领导力素质模型致力于成功(FocustoWin)对客户的洞察力(CustomerInsight)突破性思维(BreakthroughThinking)不断追求目标的动力(DrivetoAchieve)动员执行(MobilizetoExecute)团队领导力(TeamLeadership)直言不讳(StraightTalk)团队协作(Teamwork)决断力和决策能力(Decisiveness/DecisionMaking)持续动力(SustainMomentum)发展组织的能力(BuildingOrganizationalCapability)教练／培养人才(Coaching/DevelopingTalent)个人奉献(PersonalDedication)核心(TheCore)对事业的激情(PassionfortheBusiness)真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。——IBM郭士纳13GE领导力模型---4E+1PEnergizer鼓舞人心Passion激情Energy充满活力Execution行动有力Edge决断敏锐巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。14中集集团领导力模型领导力因子典型行为发展建议远见引领未来●决策能力●决策能力●决策能力●策略思考―从更广阔的视角看问题；―明确组织愿景、任务与长期计划，以其作为评价的标准；●营运洞察力―……―……●创造力及远见●全球眼光责任追求结果●目标管理能力…………●执行能力●进取心胸怀成就团队●影响力…………●培养人才●管理团队●关系建立●有效沟通发展超越自我●建立信任…………●适应能力●学习能力中集领导力分为四个维度：●引领未来●追求结果●成就团队●超越自我每一个维度下有3－5个领导力因子，比如“引领未来”有以下的素质要求：●决策能力●策略思考●……每一个领导力因子下有5－7条典型行为，针对这些典型行为，提供了5－10条发展建议。结构说明：15腾讯领导力模型•团队管理•变革管理•人才培养•工作管理•流程管理•职业操守•个人情商•把握需求•关注客户•创造价值基层中层工作管理：目标制定和管理制定合理的目标与计划•根据上级部门的规划或部署制定团队工作目标•根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等）•面向目标，确定执行计划的具体工作方法和活动•深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。制定合理的目标与计划•根据公司战略目标及本系统相关策略与方针确定部门的中短期工作目标及优先顺序•制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性•将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划，设立监控点和控制基线,•充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防措施1616东软集团领导力模型---TOPCARES17美国管理协会(中国)领导力模型美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据在中国10年的管理培训经验，结合3年来访谈众多企业高层的发现，为中国经理人建立了右面的领导力模型。该模型把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面18定性评价？能力是比较抽象的，我们只能通过行为的展现，去评价这个能力，一方面从能力描述展现的点，另外一个就是看频度，一定要是经常性的展现---通过行为、工作中展现的行为，来评价所属的层级。能力模型更多的是看平时的工作表现，更多的是通过行为去展现，而不是仅仅去说19目录第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路20建立领导力发展体系的步骤21应逐步建立完善的领导力应用体系模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔22领导力素质模型的应用——招聘和选拔众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人；面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。23领导力素质模型的应用——培训与发展建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、确定培训内容（1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。（2）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。2、制定/执行培训计划3、培训效果评价24领导力素质模型的应用——绩效管理以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。素质模型培训