第三章(2)发展战略

发展战略本节内容框架概念与目标主要风险发展战略的制定发展战略的实施引入案例：海尔集团的战略发展历程海尔集团在首席执行官张瑞敏指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。名牌战略阶段（1984年—1991年）只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年—2005年）产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2006年—）为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。概念和目标发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。现代内部控制目标由原内部控制规范的报告目标、合规性目标扩展到战略目标和经营目标，关注企业长远发展、可持续发展、规避风险是企业内部控制的基本目标。主要风险企业制定与实施发展战略应当关注的风险：（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力（四通公司战略失败案例）（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败（三九集团多元化营失败案例、德隆的“规模成长陷阱”案例）（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展1984年，中科院的段永基、万润南等人向北京市海淀区四季青乡借了2万元钱，创办了四通新技术开发公司。这个公司刚开始没有什么目标，但而后找到了一个火爆的产品：打字机。1986年，四通把计算机通用键盘、显示屏、汉字输入软件和打印装置融合成一个十分方便实用的中英文电子打字机，这款打字机结束了机械打字的历史，开辟了中国办公自动化的新纪元。在当时的四通面前，联想、方正、紫光、用友等不过是一群“小矮人”。然而，电脑兴起之后，打字机迅速被替代。善谋的段永基带领四通疯狂多元化，企图找到新的拳头产品，但均告失败。1989年，完成人事革命后的四通在段永基带领下进行“二次创业”，选择两大方向。一方面积极发展和松下、康柏等国际巨头的合资合作，另一方面研发打字机的替代产品。1992年，四通下大气力研发出激光照排技术，并将其产业化，开发出了国内领先的产品。在客户细分上，四通将产品定位为科技书刊、高教等出版社，而没有定位为报纸。结果，由于科技书刊、出版社没钱，这个先进的技术只能胎死腹中。相比之下当时技术落后的方正反而由于只能选择新闻媒体单位而逐渐发展成为世界激光照排的领导者。实业玩不转了就去玩金融。1997年，四通曾经允许一位金融学博士承包四通财务公司北京证券营业部驻武汉的派出机构，结果这位金融学博士以四通名义在武汉发行债券，骗走了2.4亿元，四通一直蒙在鼓里。直到中央下令关闭武汉的金融债券市场，这件事才败露。但因为是以四通的名义进行的诈骗，同样也是受害人的四通还得赔偿这笔巨额债务。四通公司战略失败案例德隆系的唐氏兄弟，以其激进的战略和进取精神，在中国大地上扮演了一个民营企业以金融资本实施产业整合的先驱角色。从1986年到1992年，唐万新通过彩印、电脑和申购原始股获得了第一桶金。而后，他从国有企业原始股倒卖和国债回购中初尝资本运作的甜头。1995年，唐万新提出了德隆“创造传统行业的新价值”的核心理念。他认为，中国传统产业存在极大的发展前景，但是由于体制和观念的落后，绝大多数企业规模小、竞争力低。他提出中国未来最大的成长机遇：通过资本并购方式整合、盘活存量庞大的国有企业，实现规模和利润的双赢。事实上，1996年国家也刚好提出鼓励企业间的专业化协作，通过联合、合并和兼并扩大经营规模，唐万新之举也算是顺势而动。作为一个金融控股型企业，德隆以金融为核心，以实业为工具，用股市、信托等金融手段套取巨额资金，迅速投入产业并购整合，以实业效益支撑资本运作，试图建立一个GE一样的产业金融帝国。德隆不玩高科技概念，主要投资于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小，只有传统产业才能提供稳定的现金流和成熟的市场，获得资本市场认同。1996年开始，德隆在两年时间内先后进入新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，并以这三家上市公司为平台，展开对番茄酱、电动工具和汽车配件产业的整合，拉开了一连串令人眼花缭乱的并购。实业的做强进一步提高股价，铸就了闻名中国股市的庄股—三驾马车。老三股的股价涨幅惊人，成为德隆神话的标志，沈阳合金累计涨幅达2597%，而湘火炬、新疆屯河的累计涨幅也接近1000%。这种市场表现罕有匹敌。通过并购，德隆打造出了漫长无比的产业链，控股参股公司多达177家，在产业整合上颇有成效。然而，2004年4月，德隆老三股崩盘，挤兑危机爆发，德隆的帝国瞬间破灭。其失败原因竟然令人不可思议地简单和常见：规模成长陷阱。由于德隆投资的传统产业基本属于长期投资产业，不能够在短期内产生大量现金流，而德隆在股市上套取的资金又比较有限，因此势必无法支撑唐万新快速膨胀的产业梦想：三五年做到900亿元人民币，进入世界500强。德隆的“规模成长陷阱”案例并购整合是一项失败率颇高的投资行为，以德隆的人力积累无法做到有效整合，结果这些并购来的资产沦为吞噬大量资金、总是需要“输血”的昂贵机器。例如新疆屯河一连串的并购，增加的净利润只有区区6196万元，应收账款和存货却分别增加约1.5亿元和约1.8亿元。当“输血”（现金流入）速度远低于“失血”（现金流出）速度，德隆的信用危机立即引爆，崩盘不可避免。（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展发展战略的制定（一）要建立和健全发展战略企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。战略委员会对董事会负责，委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。（二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素1、分析外部环境，发现机会和威胁。外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。分析企业面临的外部环境，应当着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁。2、分析内部资源，识别优势和劣势。内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。分析企业拥有的内部资源和能力，应当着重分析这些资源和能力使企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比，企业有哪些优势和劣势。通过系统地总结，燃气行业的发展驱动因素表现在以下三个方面：政策政策是影响燃气行业发展的第一关键驱动因素。天然气的整个产业链都在国家政策的牢牢掌控中，而且在产业链的每个环节都形成了很高的政策壁垒。所以，BJRQ要提高对政策变动带来的市场机会的敏感性，并在国家大的政策框架下积极争取地方性政策的支持。需求市场需求是拉动一个行业发展的根本源动力，燃气需求在未来几年呈快速增长态势，尤其是二三线城市表现出巨大的需求潜力，未来几年天然气供需缺口为进入上游气源领域提供了机会。需求因素影响燃气企业向外扩张的目标城市选择，影响省内干线和支线管网的建设，应用市场的需求增长影响着天然气行业的消费结构以及向下游领域的延伸。设备长输管线的建设是推动周遍区域城市天然气发展的关键因素。西气东输、海气登陆、进口LNG及俄气南下等都带动了沿线燃气市场的发展。随着第二条西气东输管线的建设，沿线多个城市将成为特许经营权争夺的焦点。城市燃气行业竞争特点分析新进入者–强行业内竞争–越来越激烈替代威胁–低•城市燃气行业的上游由中石油、中石化等大型企业垄断控制，供应商议价能力非常强•天然气作为一种新兴的、清洁能源，发展空间巨大，对其它能源的替代性很强•民营燃气集团、海外企业、上游石油化工巨头等新进入者，凭着资本、能源等优势，对城市燃气行业形成了强有力的竞争•行业内地方性国有企业之间的竞争威胁比较弱的，但新进入的民营、外资等企业，经营机制灵活，市场开拓能力强，给原有燃气企业带来巨大冲击•由于国内目前的天然气价格形成机制使下游消费者的议价能力相对较弱客户力量–弱供应商–强基于资源的竞争：城市燃气不同于其他快速消费品，一旦企业拥有了某个城市的燃气经营权，或者上游气源和管线的资源，就意味着不易被取代的，长期稳定的收益，也就是具有一定的区域垄断性。基于服务的竞争：企业为了赢得客户，获得更多的收益，会努力提供一些增值服务，并不断拓展服务领域，这将无形中拓展了自己的市场，提高了原有固定资产的利用率。竞争特点分析竞争对手的主要竞争策略分析充分利用社会资源掌握政府等社会关系资源是燃气企业获得竞争力的关键因素中国燃气等企业充分利用上市公司身份、政府关系等资源来增强竞争力BJRQ在建立战略合作伙伴关系方面还有待加强清晰的市场定位和有效的市场策略新兴燃气企业在市场开拓的过程中大多具有清晰的市场定位，多选择主干线周边或有潜力的二级城市采取恰当、有效的市场策略：如新奥燃气通过扩张规模的收缩和既有项目的深耕细作来增加市场占有率通过资本运作进行产业链延伸受国家政策限制，目前燃气企业进入上游领域的可行方式是采取资本运作和兼并收购中国燃气、华润燃气等都是通过一系列的资本运作手段扩展实力通过品牌和服务增强差异化城市燃气行业的差异化主要体现在品牌和服务方面，这也成为未来燃气企业竞争力的重要来源中国燃气非常注重品牌知名度和美誉度的建设；中国华油集团通过将服务推向纵深，增强收益能力版权所有，不得翻印标杆企业的先进发展经验值得借鉴区域扩张战略：中华煤气在深入挖掘香港用气市场的同时，积极进军中国内地市场，大力发展中游基建项目和下游燃气业务多业务有效协同：在以燃气销售、燃气炉具销售及服务为核心业务的同时，积极发展多元化环保业务和给排水业务注重客户服务和管理：成立客户服务关注小组，定期探访客户，建立与客户沟通的有效渠道，不断改进客户服务中华煤气“首都圈战略”：以“一都四县”为中心，向关东地区，东京方圆200公里左右的周围进行区域扩张相关多元化业务战略：发展以多能源战略，除了天然气业务，还积极发展气田项目与航运、冷热电三联供、电力业务等组织结构变革，提高竞争力：2004年开始实施战略事业单元制度（SBU），将集团、分公司以及战略伙伴连在一起，巩固了“东京瓦斯”这个品牌的发展东京瓦斯多元化的战略布局：将天然气和电力产品结合起来开发，致力于为客户提供有竞争力的、环保能源“能源合一、服务合一”的发展道路：重视能源合一，提高能源利用效率，提供多元化产品，延长企业价值链大力实施市场营销、品牌战略：法国燃气在主品牌下针对不同的客户建立了四个子品牌，通过客户细分、个性化服务加大市场营销力度；同时注重大客户管理法国燃气城市燃气企业的成功关键要素总结政府公关能力政府公关能力的强弱决定了企业能否顺利地进入外埠城市燃气市场。政府公关实际是一种营销策略的展示，要本着互惠互利的原则与地方政府谈判；以长远的眼光来进行政府公关市场反应速