第三章当代管理理论的发展趋势

第三章当代管理理论的发展趋势教学目的与要求掌握当代经典管理理论提出的背景、主要观点，分析并理解其适用性和局限性教学基本内容•波特的竞争战略理论•哈默尔等的核心能力理论•沙因的组织文化理论•彼得▪圣吉的学习型组织理论•企业再造理论•六西格玛6σ理论•团队管理理论波特的主要成就波特的主要成就企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下几点考虑：•主要分析工具：•“五力模型”•三种“一般（通用）竞争战略”•“价值链”•“钻石模型”1.五力分析模型一个行业的利润潜力取决于以下五个方面的因素：产业内竞争潜在进入者供应商顾客替代产品五力分析模型产业内竞争产业内竞争分析的内容：1.影响竞争强度的一般因素：1）需求状况与生产能力；2）集中程度；3）产业利润与成本状况；4）差异化程度与转换成本；5）退出障碍。2.战略群组，组内和组间竞争，移动障碍3.竞争对手分析。产业内竞争潜在进入者供应商顾客替代产品五力分析模型影响潜在进入者潜在进入威胁的因素：1）规模经济；2）差异化；3）转换成本；4）技术障碍；5）销售渠道；6）政策与法律。综合因素：资金；时间。产业内竞争潜在进入者供应商顾客替代产品五力分析模型影响供应商议价实力的因素1.集中程度；2.前向一体化能力；3.转换成本；4.差异化程度；5.价格敏感性；6.买方占卖方购买量的比例，等。产业内竞争潜在进入者供应商顾客替代产品五力分析模型影响买方议价实力的因素1.集中程度；2.后向一体化能力；3.转换成本；4.差异化程度；5.价格敏感性；6.买方占供方供应量的比例，等。产业内竞争潜在进入者供应商顾客替代产品五力分析模型替代威胁1.价值价格比；2.转换成本；3.顾客的替代欲望。2.基本竞争战略（1）成本领先战略•实施成本领先战略的企业，其目的是成为产业内成本最低的生产厂家。•为达到此目标，它们一般只出售一种标准和朴实无华的产品，特别强调生产规模，无条件地追求所有资源的成本优势。•如果一个企业能获得并保持总成本领先地位，且能依行业平均水平来为其产品定价，那么，它将成为产业内的高水平经营者。•思考：成本领先战略的实施？风险？（2）差异化战略•实施差别化战略的企业，其目的是在买方认为极有价值的某些领域，做得比其他企业高明，且独一无二。•独特性价值的提供，能建立顾客对本企业产品的消费偏好，并促使顾客愿意接受产品的额外加价。一旦企业获得的溢价超过为追求差异性而追加的费用，那么，获得并保持这种差异化的企业将取得超出产业平均水平的出色业绩。•思考：差异化战略的风险？（3）聚焦（专业化）战略•聚焦战略，是指企业将经营的重点集中在产业内的某局部市场，谋求局部竞争优势。•企业选择聚焦战略的主观原因，是企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争。企业选择聚焦战略的客观原因，是市场与产业的同质性较弱，存在市场细分与产业细分的机会。•最基本的竞争优势只有低成本与差异化两种。故聚焦战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即聚焦成本领先战略和聚焦差异化战略。•思考：聚焦战略的风险？三种竞争战略的要求3.价值链•要认识企业竞争优势的成因，必须从分析企业内部的经营活动入手。•迈克尔•波特所说的，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。•实际上，企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。正是这些活动为企业的相对成本地位和差别化程度奠定了基础。3.价值链（续）•从价值链的角度看，任何企业都是用来进行设计、生产、营销和交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。•一条基本价值链一般包括基本活动和支持活动这两大类活动。其中，基本活动包括进货后勤、生产作业、发货后勤、营销销售和服务；支持活动包括企业内部结构或称企业基础设施、基础管理（包括管理、领导、财务、行政和法律、政府事务等）、人力资源管理、研究与开发（R&D）和采购。3.价值链（续）4.钻石模型（完整）企业战略企业结构同业竞争相关与支持性产业需求条件生产要素机会政府二、核心能力理论1.核心能力理论概述•理论背景：归核化、波特理论的窘境、资源与能力、日本企业与美国企业的竞争比较、持续竞争优势•核心能力是指组织中的积累性学识(learning)，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。2.核心能力的特征•延展性•价值性•难以模仿性3.核心能力的竞争3.核心能力的竞争三、沙因的组织文化理论三、沙因的组织文化理论四、学习型组织理论学习型组织的创立者：彼得•圣吉•彼得•圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获博士学位后，圣吉留在斯隆。•圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。学习型组织理论产生的背景•彼得•圣吉在研究中发现，1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有1/3销声匿迹。•通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。•彼得•圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。•学习型组织定义•指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织理论的主要内容五、企业再造理论企业再造的起源•企业再造是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。•长期以来，由于强调分工和专业化管理，使得过程被组织结构所分割和掩盖。组织中某一特定部门的人员仅仅关心自己份内的事情，对整个过程的前后关系并不清楚甚至也不关心，结果很容易出现不同部门之间的冲突，极大地影响了工作效率和质量。•过程再造的目的就是要解决这种问题。企业再造的含义•业务流程的定义：业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。•在传统的企业组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。六、6σ理论6Sigma的起源•20世纪80年代，诞生于摩托罗拉•1987年，提出6Sigma的概念•1988年Motorola获得“波多里奇国家质量奖”•1990年，Harry博士创立Motorola6Sigma研究院•1993年，开始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司•1994年，Harry创立了自己的6Sigma学院，向全世界培训6Sigma。•今天，6Sigma已经在全球众多公司风行什么是6Sigma？•Sigma（σ）的数量越多，质量就越好•如果产品某个质量指标控制在3σ程度时，产品在这个质量指标下的合格率为99.73%，或者说每一千货产品只有2.7件在该质量指标下出现缺陷。•若为6Sigma，则不合格品率或差错率为3.4PPM（PPM：百万分之一），一百万个产品只有3.4个不合格。正态分布曲线-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+668.26%的个体95.44%的个体99.73%的个体99.9937%的个体99.999943%的个体99.9999998%的个体为什么99%还不够好？电视不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟缺陷种类99%6医生开错药方每年至少20,000张每25年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件应用六西格玛方法的效果•自1987年以来由于质量优良，MOTOROLA公司已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。6Sigma管理的核心思想•通过运用各种统计技术对产品设计和生产流程进行严格控制，逐步消除那些无价值的返工、检查和修复流程，从而降低成本，提高质量，降低库存，缩短生产周期和加快产品／服务开发，并增加市场占有率，提升顾客满意度和企业竞争力，最终达到为企业创造利润之目的。通向六西格玛质量的六个步骤1.明确您提供的产品或服务是什么？2.明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。3.明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？4.制订您的工作过程。5.保证过程无差错，并杜绝无用功。6.测量、分析并控制已改进的过程，不断完善。走向六西格玛的六个步骤第一步第三步第五步第二步第四步第六步七、团队管理1.团队管理理论2.高效团队的特征3.高效团队的创立END!