房地产集团组织管控模式_87PPT_赛普咨询

房地产集团管控讲师介绍江跃宗管理博士赛普管理咨询董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师经验：16年管理咨询经验项目：战略与组织管控流程管理咨询的典型客户：60多家房地产管理咨询经验,某标杆企业金地指定管理咨询顾问万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞/佛山）金地集团（总部/深圳/上海/北京）华润置地（香港总部/成都/上海/北京/合肥）北京远洋地产北京华远地产北京首创置业上海仁恒置业上海世茂集团上海景瑞地产人力资源与绩效管理深圳卓越集团深圳中航地产西安高新地产西安天地源广州时代地产广州美林基业深圳星河地产重庆金科集团广州合景泰富地产2房地产集团管控常见问题企业的困惑：集团总部：一抓就慢，一放就乱下属公司：权责利不对等（80％企业）集团和下属公司如何定位？集团与下属公司如何设计权责边界？如何对下属公司进行有效管控？311组织管理金字塔：战略、组织管控、流程及绩效如何做到卓越？－组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理组织战略•明确公司发展方向做什么/在哪里做/以什么方式做?战略规划组织管控模式•基于对战略的理解分析建立有22效的组织管控体系组织管控体系管什么?/谁去做?管控模式组织结构权责体系流程管理•梳理和完善流程管理体系包33括核心业务流程与管理流程流程管理体系如何管?/如何做?•建立系统的人力资源项目产品设计采购施工营销客户决策策划开发管理管理管理关系资源保障与绩效驱动体系管理支持HR、绩效管理保障特别是薪酬绩效44管理体系管得如何?/做得如何?组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效人力资源IT系统•根据规划的流程管理体系完善IT系统444房地产集团管控1.集团管控篇1.1集团管控概述－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)－如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法1.2标杆企业组织管控设计的特点与方法－标杆企业组织结构设计及定位－标杆企业管控原则与特点分析1.3分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析－某企业管控权责设计－皇庭地产集团管控模式5集团管控的目的是什么?控制风险?控制质量?控制进度?·6·6集团管控的目的是什么?管控的目的不是控制风险而是实现组织的价值最大化价值:如何衡量组织价值?·7·7集团管控的目的是什么?管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大化－风险＋收益价值:如何衡量组织价值?·8·8•收益类指标：销售利润/结转收入/销售利润率/投资回报率/IRR•资金类指标：经营性现金流/资金平衡财务视角运营视角•进度指标•质量目标•专业管理目标:如目标成本评价指标•公司品牌：知名度/认知度/美誉度等•客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）•……客户视角学习视角•人员培养•知识管理•……变动率\标准部品应用率\战略采购比例•风险管理目标•……9集团管控：管控什么？管控:人财物?管理的三要素：3P绩效-绩效管理体系(Performance－绩效管控)人-授权（权责）体系(People－组织管控)流程-流程管理体系(Process－流程管控)10集团管控模式分为三种类型分权投资管控型（管尾）P战略管控型（管头和尾）PPPPP运营管控型（管头尾和中间）集权总部与下属分公司的关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进门。行管理。管理目标投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。总部的核心职能财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。适用范围多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性11管控模式的选择需要基于三大要素组织战略－发展方向产品发展方向－专业/多样化－稳健/快速规模化－产业相关性－地理位置－子公司项目规模地理位置－区域内－跨区域管控模式选择产业相关性－不相关产业－相关产业－单一产业能力－发展阶段－子公司核心能力项目规模－多项目大规模－小项目小规模子公司核心能力－专业能力强弱－管理能力强弱组织发展阶段－创业阶段－成长阶段－成熟阶段12项目公司优点缺点项目管理模式：三种常见模式3.1职能管理型3.2矩阵管理型设开工销3.3项目公司管理型项目公司类型开发设计工程销售项目部项目部发计程售开开设设工工销销发发计计程程售售职责分工实施条件•工程部只负责施工现场管理•职能部门内部实现规模经济•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•公司有专业技能提升要求•项目公司成为区域开发工作的全权负责主体•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度13什么模式？14……工程管理部项目部A项目公司…+合同预算组项目事务组设计组设计部分析：项目管理模式？XX置业总公司管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；开发管理部设计管理部营销管理部成本管理部人力资源部行政管理部财务管理部对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：本地项目部A异地项目公司A本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较工程组销售组工程部销售部合同预算部财务部综合部灵活；+本地区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；-需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；-增加绩效管理体系的复杂性；15原则管理矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以“成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑矩阵模式•以工作和任务为中心：•项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；•保障专业品质；项目公司模式•以成果为中心：•项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任；•效率；目标系统•专业能力提升；•中高级项目管理人员的逐步成长；•需较复杂的绩效管理系统；•需要企业内部具备良好的协作意识和氛围；•高级管理人员的全面能力提升；•绩效管理体系较简明；•需要总公司层面良好的服务和支持意识；16房地产集团管控1.集团管控篇1.1集团管控概述－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)－如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法1.2标杆企业组织管控设计的特点与方法－标杆企业组织结构设计及定位－标杆企业管控原则与特点分析1.3分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析－某企业管控权责设计－皇庭地产集团管控模式17拓展营销设计工程登记报建房地产价值链模型（VAC）－3个思想项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段采购管理工程管理阶段客户关系管理阶段组织项目论证销售管理阶段初步产品定位组织项目策划/产品、市场及客户定位研究营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合客服设计配合工程施工配合销售配合入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证合同备案、产权初始按揭办理说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。18价值链匹配-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计思路•定位清晰原则•价值链匹配原则•总公司与下属公司的定位？•总公司的管控重点？利润贡献和风险从前端向后端逐级递减投资策划土地获取项目策划建筑设采购管计理产品实现过程工程管理销售管理售后服务物业管理关注指标－ACR1•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）关注指标－QCT2•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）3•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织关注指标QT的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）19基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前端思路•定位清晰原则•价值链匹配原则•总公司与下属公司的定位？•总公司的管控重点？利润贡献和风险从前端向后端逐级递减投资策划土地获取项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理产品实现过程强管控段：风险和收益决策技术支持中管控段：基于能力平衡监控段技术支持弱管控段：基于能力平衡支持服务20管控方式:集团管控通常的5种方式1）直接操作并决策（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格评审）3)主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）4)通过获得信息进行监控（如：进度质量成本信息的上报备案）5)事后的审核监控（如：工程审计、财务审计、制度流程审核）控制：事前、事中、事后21基于价值链匹配原则的管控方式投资策划土地获取项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理产品实现过程强管控段：风险和收益决策技术支持管控方式1）直接操作并决策2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控中管控段：基于能力平衡监控段技术支持1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控弱管控段：基于能力平衡支持服务1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控22初创阶段强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式管控方式：渐进原则－专业房地产企业组织管理和架构演进的过程方法•渐进原则•可复制原则•精简低成本原则•风险制衡原则•总公司管理及人员现状如何？•管理的成熟度如何？•人员的能力如何？初创阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式公司强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主总部项目公司/项目部总部适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总部城市公司/项目公司项目部总部基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部项目