组织调查的国际发展趋势及其在中国企业中的应用

组织调查的国际发展趋势及其在中国企业中的应用一、组织调查的定义及其分类组织调查（OrganizationalSurveys）是对一个组织中的员工对于自己为之工作的组织所形成的印象和看法进行衡量的一种非常有价值的工具。组织调查通常会评价一个组织的员工们对他们的工作、上级以及同事抱有一种什么样的态度，同时还评价他们对于自己所处的工作氛围以及组织管理实践的总体满意程度。一般情况下，组织调查的结果都要反馈给管理者和员工，调查中所获得的信息会被用来判断和诊断一个组织的总体健康状况，并且会成为组织为解决调查中所反映出来的问题而设计和实施组织变革的依据。典型的组织调查通常包括以下几个典型的步骤：通过与管理层沟通来明确调查的需要→调查问卷的设计与预调查→问卷修订→调查问卷的填写与收集→调查问卷分析与调查报告的撰写→就调查结果与管理层及员工进行沟通→针对相关问题制订必要的行动计划→确定下一次调查的时间。组织调查通常主要分为两类，一类是员工意见调查，另外一类是组织气氛调查。员工意见调查（EmployeeOpinionSurveys），也被称为员工态度调查（EmployeeAttitudeSurveys）或员工满意度调查（EmployeeSatisfactionSurveys），这种调查的主要目的是评价员工对于他们所处的工作场所以及所从事的工作本身是一种怎样的印象和看法——这种印象和看法会直接影响到他们完成工作的情况。组织气氛调查（OrganizationalClimateSurveys），又被称为组织气氛评价（OrganizationalClimateAssessments）或组织健康状况调查（OrganizationalhealthAssessments），它所要衡量的是员工对于在当前的组织中工作的各种氛围以及组织文化是一种怎样的感受。这种氛围包括在一个组织中同时存在的多种气氛，比如安全气氛、沟通气氛、风险承担气氛、创新气氛、授权气氛等等。组织气氛与员工的工作绩效、组织绩效以及管理风格等是联系在一起的。在一个组织中，这些气氛可能是处于从非常弱到非常强这样一个连续变化线段上的某一个点上。二、组织调查的历史及其战略重心的转移组织调查始于20世纪的20年代和30年代，当时所强调的是对员工满意度的测量，这种调查的主要推动因素是，20世纪初以管理学家泰罗为先导的时间－动作研究以及工业工程学对于效率的强调，其潜在的假设是，员工的满意程度会影响到工作的效率。不过，当时的这种调查主要是在学术研究中被采用，同时这种满意度调查并未被当时的管理者们看成是一种可以用来进行组织开发的工具。此外，当时的社会政治思潮以及经济理论也对以工人为中心的组织调查产生了一定的影响。现代的组织调查方法始于1947年，当时的美国密歇根大学调查研究中心（Michigan’sSurveyResearchCenter）开始把通过调查获得的反馈信息运用到进行有效的组织变革这方面来。他们通过在底特律爱迪生公司的研究发现，在员工和部门领导人参与调查结果的分析以及制订后续行动计划的情况下，组织变革发生的可能性会更大。当时的IBM公司、施乐公司以及美洲银行等企业将组织调查作为自己沟通计划的一个组成部分，而AT&T、西屋公司等企业则主要将组织调查运用到组织开发这方面来。在20世纪50年代和60年代，许多企业开始有规律地进行大规模的员工态度调查。这种调查的主要动力在相等大程度上来源于对工会活动的抵制，企业力图通过这种方式来确认并满足员工的需要，以避免工会在本企业中组织工会。这时候的组织调查仍然被管理层看成是一种以了解和满足员工需要为中心的工具，而并没有将它们看成是企业运营管理过程中的一个重要组成部分[1]。到了20世纪70年代和80年代，让员工满意的观点就显得有点太狭隘了，因为当时的关注点已经从如何留住员工以及保障员工的权利，转移到了组织精简以及企业和员工之间的社会契约如何重新界定这样一个问题上来了。在这一阶段，组织有效性（organizationeffectiveness）[2]成为组织调查所追逐的一种时尚，这是因为当时的企业开始追求运营的卓越性、质量以及流程的改善。调查的重点从强调满足员工的需要转移到理解和服务于组织的需要。此时的员工满意度来自于受雇于一个高度成功的组织，以及通过为组织做出贡献以及取得优异的绩效而“挣”得一份工作这样一种感觉。从20世纪80年代和90年代开始，组织调查逐渐以与企业的经营有关的面貌出现了，许多企业已经在它们的调查问卷中增加了一些关于质量改善问题、客户问题以及经营绩效问题等方面的问题。由于市场变化的步伐加快以及企业需要保持持续的创新能力，因此这就迫使企业变得更加富有动态性，在这种情况下，对于组织的成功来说极为关键的一点是，如何将员工纳入变革管理的过程之中而不是将他们排斥在外。于是，怎样有利于变革就成为组织调查的一个重要目的。这时的一个基本信念就是，未来员工的满意度以及他们的保障性将会来源于他们成为有效的变革代理人，而不是来源于组织的稳定性以及可预测性。在80年代后期和90年代，国际企业界逐渐从一些带有强烈文化和价值系统的令人瞩目的公司身上发现了，战略伙伴以及价值观的一致性在提升员工凝聚力方面能够产生巨大的能量。他们发现，对于共同的目标、追求以及价值观的认同，已经取代了对于制度的忠诚，成为指导企业应对与持续变革相伴随的不确定性、指导企业的各种决策以及个人行为的指南。在这种大环境下，一些比较先进的企业开始努力向一种新的调查系统——战略性组织调查系统的转变。战略性组织调查是根据测量、评价、反馈以及改善这样一个循环而持续性地与企业的战略联系在一起的。这种战略性组织调查是对组织关键成功要素的发展状况进行客观评价的一种战略工具。它实际上为企业提供了它们在平衡计分卡[3]中所涉及到的人、客户以及环境等方面的客观数据，企业对这些数据的搜集和分析就像对市场、财务以及生产和质量等方面的数据进行常规性的搜集和分析是一样。在这种情况下，企业的管理层实际上将组织调查看成是经营企业以及帮助自己达成战略性经营目标的一个重要工具。不过，尽管我们从以上的分析中可以看出，组织调查的重心已经从强调让员工高兴转移到强调战略的实施以及变革的管理，从而为组织取得持续性的成功来提供实时而客观的测量，但是员工的满意度仍然是一个非常重要的而不是一个已经过时的问题。事实上，在20世纪90年代的时候，员工满意度重新又浮出了水面，这是因为在当时，新兴的行业以及原有的行业都取得了巨大的增长，而与此同时，发达经济国家的出生率下降所导致的劳动力队伍供给短缺日益严重，这就使得吸引和保留员工成为企业关注的焦点。再加上员工满意度与客户满意度之间的紧密联系受到越来越多的强调，员工满意度再次引起了企业的极大兴趣。三、为什么现代企业需要进行组织调查？现代企业之所以要进行组织调查，主要是出于以下几个方面的需要：第一，竞争的需要。在当今这种竞争非常激烈的市场上，企业必须确保自己的客户满意，而员工的满意度是决定客户满意度的一个非常重要的因素。不仅如此，员工实际上已经成为一个组织最为重要的资源，为了在今天的商业环境中取得成功，一家公司必须拥有与自己形成伙伴关系的这样一类员工，他们承担自己的责任，理解并认同公司的目标并且努力工作。而员工们也越来越期望在组织的成功中扮演更为积极的角色，他们期望获得更为完整的信息，同时能够更为直接地分享报酬。许多组织都意识到，定期而规范地搜集员工的思想、想法以及意见，并且利用这种信息来促进公司以及员工双方期望的一致性，对于确保组织的有效运转以及保持自身的竞争力来说，是一种极为有价值的手段。第二，资源优化利用的需要。在不了解员工对于工作以及组织是何种看法的时候，企业在做出各种可能会对生产率、士气、离职率、薪资福利成本等产生重大影响的决策时，很可能是处在信息不对称甚至信息真空的情况下。在这种情况下所做出的决策很可能会导致企业将金钱以及各种资源花在可能根本就不需要改善的地方，而应该解决的问题却根本未被触及到。比如，很多企业可能会花很多钱去改善员工的薪资福利，而员工真正需要的却是培训以及沟通方面的改善，其结果是，企业的薪酬成本可能已经出现了大规模的上升，而原本存在的士气低落以及生产率不高的问题却并未得到解决甚至稍稍有所缓解。第三，变革的需要。从企业发展的历史上来看，所有的组织都处于变化的状态之中，但是有些组织的变革是渐进的和不算太频繁的，而另外一些组织的变革则是快速的和经常性的，但是自20世纪90年代以来，随着世界经济一体化的步伐加快以及市场竞争的日趋激烈，变革为企业所带来的冲击已经达到了前所未有的程度，兼并、重组、裁员等等组织变革案例比比皆是，几乎没有企业可以回避这一主题。在这种情况下，如何顺利实现变革以及企业的快速扩张，如何顺利渡过企业重组之后的岁月，如何保护企业的智力资本不至于外流等等，就成了企业的首要目标。这时，组织调查就会有助于企业及时发现并理解在变革过程中所存在的一些问题，以及在组织发生重大战略调整和企业重组完成之后的组织文化、员工士气等的变化情况进行衡量与评价，从而帮助企业的管理层有目的地完成为最终经营目标的实现而必须实施的一系列活动以及变革措施。第四，战略的需要。组织调查不仅能够作为员工士气以及满意度的体温计，而且还能够成为衡量员工的态度和行为与组织战略之间的吻合度的有效工具。战略性的组织调查已经不再仅仅将员工看成是客户或者旁观者，而是将他们看成是战略伙伴以及变革的代理人。它重点要回答这样一些问题：员工个人以及与他们共事的人对于组织领导层所选定的方向以及方法是否能够清晰地理解并且认同？管理层和员工是否有足够的知识、技能以及资源来实现组织的战略？组织是否有实现这些战略所必需的工作流程以及结构一体性？在战略实施的早期阶段以及在战略充分实现的时候，员工们是否能够看到成功的证据？战略类型的组织调查不仅将注意力集中在那些对于组织的成功至关重要的问题上，而且会通过以解决问题为导向的问题设计来帮助企业获取战略实施所必需的各种相关信息，并且通过将这种信息转化为积极的行动方案来促成企业战略目标的实现。因此，这种组织调查对于那些希望促成文化、能力以及经营管理实践之间的战略一致性的组织来说，是非常有吸引力的。第五，沟通的需要。员工调查实际上是一个双向沟通的过程，它既是从员工那里搜集信息的一个工具，同时也是向员工传递信息的一种手段。组织调查的目的一方面是测量员工的看法和态度，另一方面也是向员工传递新的组织期望，同时还是一个创建一种就企业战略展开讨论所需要的共同语言的过程。在调查问卷中所提出的问题实际上向员工传递了这样一种信息：对于组织的成功来说什么是最重要的。同时，这种调查还向员工传递的是这样一些信息：管理层对于员工对组织改善所能够做出的贡献是感兴趣的；员工的意见是受到重视的；管理层对员工的福利和处境是很在意的；在组织改善的过程中，员工是被当成伙伴来看待的；管理层承诺采取行动来解决对于员工们来说非常重要的问题等等。此外，对调查结果的分享也为员工和领导层之间就以下问题进行沟通形成了一个良好的平台：企业战略成功的关键因素是什么；员工对于新的战略方向的接受程度高还是低；员工作为战略伙伴来达成这些组织目标的意愿强烈程度够还是不够等等。从实践中的情况来看，有很多证据表明，现代企业通过组织调查可能获得很大的直接经济收益。比如，根据《哈佛商业评论》上的一篇文章介绍，人员离职率下降5%会导致成本节约10%以及生产率提高25%－65%。在美国的西尔士公司，员工满意度上升5个单位会导致客户满意度上升1.3个单位，而这又会导致该公司的收益增长水平上升0.5%[4]。一家专门从事组织调查的咨询公司则指出，它们的一位客户通过组织调查将员工离职率从50%以上降低到30%以下，这导致该公司每年节约了200万美元的成本。由于调查本身的成本则只有1万美元，所以这种投资的投入产出比高达200%[5]。此外，企业从组织调查中还能够获得以下这样一些“软”收益：其一，组织调查为员工提供了一个表达自己对于工作和组织满意或不满意的机会，从而强化组织与员工之间的沟通，改善组