案例研究：百思买的退却

百思买退却：为何无法在中国生存？来源：=76325&PageID=1三月初的上海，颇有些春寒料峭的滋味，倒很契合百思买此时在中国的真实心情。就在十多天前的2月22日，百思买宣布，关闭在中国的9家门店，曾经被广泛争议的百思买模式黯然退出中国市场。一抑一扬，恰在此时，百思买重启了旗下五星电器的扩张之路。突如其来的变故，把百思买推上了风口浪尖。当天，得到消息的众多消费者、供应商，匆匆赶往百思买各家门店查看究竟，而被突然抛弃的员工则从突兀到不满，甚至有员工打出了“还我青春，还我工作”的抗议条幅。22日，百思买对内部员工“N+1+4”的补偿方案曝光。24日，为处理善后事宜，百思买决定重开上海两家门店及杭州、苏州门店一个月，不过当天即迎来数量庞大的消费者围堵，等候的人群更是与门店员工发生了冲突，4家门店不得不延迟到25日陆续开放。中国市场，成了全球第一大消费电子零售商的伤心之地。然而，百思买并不缺少同病相怜者。在其关店前后，同为世界500强的家居巨头家得宝及建材霸主美颂巴黎，关闭了各自在北京及上海的所有门店。一时间，媒体惊呼，跨国零售商在中国迎来了“坏时代”。按理说，百思买的“买断经营”、“现款现货”及“体验式服务”回归到零售本质，更有利于商业生态的和谐。相比国美、苏宁以压榨供应商获取进阶空间的商业模式，百思买模式无疑代表了更高的商业文明。稻盛和夫讲“善是可以传达的”，经营企业应该“思善、行善”。转化过来，某种程度上，一种先进商业模式的海外拓展也可以看作一次传达善的过程。进入伊始，百思买更是强烈地表达了这方面的意愿——改变中国不成熟的商业规则。那么，作为一家试图以更优秀的商业模式传播善意的国际巨头，为何无法在中国获得生存空间？果真水土不服，败退于被柳传志所描述的“沼泽地”竞争？或者这片土壤里确实缺乏百思买赖以生存的基因？抑或，百思买自身出了问题？带着这些问题，记者联系采访了百思买中国总部、五星电器、部分供应商以及员工，希望真实还原百思买在中国遭遇的瓶颈。这个过程颇费周折，有人欣然配合，也有人婉言拒绝，不过随着采访的深入，百思买带给我们的疑问逐渐清晰。3月上旬，记者在上海与各方采访对象深入交流后，特意赶往百思买上海徐家汇店。巨大Logo下紧闭的铁闸门以及蓝底白字的《告顾客书》，似乎已经宣告这里成为“历史”，只不过，侧门电梯上进进出出的顾客，围聚在铁闸门前的人群，依然讲述着百思买未尽的故事……百思买高管：“我们没能改变这个行业”动身前往上海前，记者多次致信百思买中国区总裁宋大卫先生，希望跟他取得直接对话，作为百思买战略在中国的执行者，他如何为百思买做总结陈词？他又如何解读百思买的败退根源？不过，彼时他已返回美国，当面采访未能如愿。在邮件中他回复记者称：“百思买在中国已经拥有一批忠实顾客和会员，也曾引来竞争对手纷纷考察和效仿，因此百思买仍然是先进商业模式的代表。但先进的模式也需要相应的运作体系来达成协作，在中国的商业环境下，我认为百思买的模式可能过于‘西方’。”格式化的行文中依然流露着固执的骄傲。记者顺着这份固执，开始梳理百思买高管层的战略反思。模式扭不过“市场”“长期来看，我怀疑你能否使（中国的）行业结构发生革命性改变——我们已经来了5年，但行业模式一点都没有改变。”据说，这句话是百思买亚洲区总裁唐思杰在决定关闭中国门店的总部会谈中说出的，此言一出，也意味着百思买的中国试验终于到了停摆的节点。记者无缘当面向唐思杰求证，但从他门店关闭当天的讲话中，亦可看出端倪，他反思说：“当你做得非常非常成功时，有时候你可能会做出一些有违理性逻辑的事情。甚至，仅仅在看过一些市场数据后就表示：‘我能够改变这个行业。’”5年前，百思买正是带着“改变这个行业”的自信，以及全球第一大消费电子零售商的名头，踌躇满志地来到了中国，畅想着这个异常庞大的市场。从2003年在上海设置办事处，再到2006年开出首家门店，百思买足足花了3年多的时间深入调研中国市场，不可谓不用心。调研过后，百思买信心满满，宣称对中国消费者的需求已有充分的了解。显然，百思买做了功课。彼得•德鲁克曾提出“真实营销”的理念，即一切以“消费者”为出发点，包括“消费者的人口学特征、实际状况、需求以及价值观。不问我们想卖什么，而问消费者想买什么？不说我们的产品或服务能实现什么，而说消费者所寻找、所看重、所需要的都能得到满足。”2005年，百思买宣布进军中国时，就说到了点子上：其“试验门店”将由“对客户需求有着深刻洞察力”的“本土领导人”管理，以“加速了解中国各种类型的消费者”。如果不是因为行文枯燥乏味，这篇新闻稿简直就像是出自德鲁克本人之手。但，或许是出于改变行业的强烈使命感，又或许是功课没做好，反正，百思买最后给出的规则仍然是“体验式差异化服务”。也就是说，经过3年的市场调研，百思买得出的结论是，坚持自己的东西，不作任何修正。这似乎是一种对既有成功经验近乎偏执狂式的服从和信仰。自置物业、自购商品、自雇员工销售，对消费者提供一种类体验式营销服务，相较于国美、苏宁，消费者在百思买不仅享受到了更多自主权，无偏向性导购更是让消费者真正认识到商品的特点，而不用再忍受专柜人员推销式的服务。单从文字组合上看，着实让人心动。不过，百思买新任全球副总裁、五星电器CEO王健坦承：“百思买的模式是高成本，但是也需要高销售和高毛利的支持，就目前中国市场而言，有点超前了。即便在上海，也有不少用户是价格敏感型的。”作为百思买以后的战略重点，记者希望透过五星的视角来审视百思买在中国的困境，因此王健也成为记者本次采访的主要对话人。“更为重要的是，我们认识到，在中国，你无法一下子就彻底转变商业规则。相反，你得适应中国消费者的节奏。”唐思杰似乎看得更为透彻。“如果继续这个模式，我们得不到任何回报，也无法向股东交代。”宋大卫倒是直截了当地道出了关店的直接原因。五星电器被软禁如果说，消费者定位不准、商业模式不适合中国，他们有不熟悉中国国情的理由。那么，百思买在进入中国的时机上、在收购五星电器上却踩得相当精准，但他们同样没有把握好这个难得的机遇。2004年12月11日，根据WTO规定，中国零售业全面开放。2005年3月，百思买宣布进入上海。此时，中国家电零售业务年增长率高达15%，而国美、苏宁以“吃供应商”为特色的类金融模式正饱受诟病，国美先是与联想为定价权争得不可开交，后又与空调老大格力翻了脸，对于百思买来说可谓东风正渐。一个更大的机会也悄然而至。2006年5月11日，百思买和五星在江苏省工商局顺利完成了注册并拿到正式执照，两者的合资正式生效。随后，百思买收购了五星75%的股权。并购总部设在南京的五星电器，无疑是百思买在中国市场下得最好的一步棋：吃下五星电器，一方面意味着扎根南京，直取苏皖市场，另一方面也意味着直插当时行业老二苏宁的腹地，形成钳制。即使百思买在上海将和永乐正面冲突，控股五星电器短期内已经使其从人力储备到门店数量都有了对战基础。恰到好处的登台时机，绝无仅有的并购机会，百思买不可谓不幸运。但之后的戏码，跌破了众人的眼镜。不仅百思买自有门店发展缓慢，陷入进退失据之境。坚持本土化经营的五星电器，也患上了“慢速度”病，从2006年的140家仅扩张到2010年的166家。而同期，苏宁电器由351家门店扩张至逾1400家，国美电器虽然经历过内部动荡，但其门店数量也由587家扩张至1255家。转变为外资身份之后，扩张有了更多的政策制约，或许是“慢速度”的一个因素。但被收购之后，五星电器从未得到百思买足够重视，甚至一度有被撤销之虞，这才是根本原因。一个可资佐证的例子是，2008年五星电器欲进入百思买中国的根据地上海，被百思买一纸勒令，限制在原有的7省范围内不得动弹。如今，在全国棋盘中，当年排行第五的五星电器相比国美和苏宁，已然失去同级对抗的能力。不过，王健却不这么看：“每个企业都有自己的活法。市场这么大，只要能找到自己的特色定位，实现业绩的不断增长，就是成功的。”现在王健更愿意谈的也是五星。他在百思买宣布关闭自有门店之时，高调公布了陡然加速的开店计划：2012财年，五星将新开40～50家门店，并将大力开拓7省之外的市场。某种程度上，这种转变同样来自唐思杰。2010年百思买进行了全球架构的调整，唐思杰在彼时上任，负责百思买亚洲区业务。而在此之前，百思买中国的大部分决策和操作都来自美国总部，跨国公司管理上一致性的缺陷，让百思买中国和五星电器都处于十分尴尬的地位。王健告诉记者，唐思杰上任伊始，即对团队提出要求，论证百思买模式能否适应中国市场。正是在上述论证之后，他做出了两个决策，一是将重点放在盈利的业务，即五星电器上，投入重金支持其发展；二是关闭自有品牌门店。在唐思杰看来，“亚洲的营收和盈利仍能实现每年20%~30%的增幅，而中国的扩张将成为主要推动力。未来五星电器就是百思买在中国的竞争舞台，而百思买将在不久的将来选择一两家店面以新的模式重新开张。”“百思买没有采取让五星电器承接原有店面，而是直接关店的方式，就是希望能够保留火种。”王健对此有一个很有意思的补充，“这不是失败，是调整一下，让这个儿子暂时先歇歇，让另外一个唱得不错的儿子多唱几首歌。”可以预见的是，就算每年以50家速度递增，且战略不出任何差错，五星电器10年内也仍赶不上国美、苏宁。王健对此并不回避：“规模不是衡量成功的唯一标准，短期内五星电器也不会追求规模，而是强化服务第一。”回过头来看，即便是其他的一切都错，并购五星依然是百思买在中国最成功的一次战略选择，只是，自大和固执让本来可以避免关店以便寻求更佳回旋方式的机会也丧失了。百思买员工：“管理不那么完美”百思买有很好的初衷和愿望，它也相信这种“善”是可以传递给中国商业的，但是这种“善”的传递为何最终结出“恶”的果实？作为具体执行者的员工在其中扮演着怎样的角色？在采访百思买高管层之后，记者希望深入下去，通过对其内部员工的采访复盘百思买更具体的层面。为此，记者特地约了几名百思买中层员工在麦当劳徐家汇1号餐厅会面，窗外不远处即是通往百思买的天桥。派系太多“管理人员拉帮结派，中饱私囊，勾结黄牛倒卖热门商品……蛀虫太多。”说这话时，刘涛（化名）把目光从窗外的人流中收回，摆弄手机的动作也骤然停了下来。5年前，他兴奋地进入“外企”百思买，一直做到门店经理，现在的他，一切要重新开始。在他看来，混乱的管理早已为百思买的中国前程埋下隐患。“内部并不像外界想象的那样，以为是外资品牌管理就很完美，其实里面也是比较混乱的。比如‘派系’之争，没有哪家卖场像百思买内部有这么多派系，‘莲花派’、‘沃尔玛派’、‘家乐福派’……百思买从高层到基层的管理人员很多都是‘空降兵’，主要来自沃尔玛、家乐福等，逐渐形成了派系，明争暗斗之下，管理水准逐渐下降。”“管理不力带来的后果则是，达到销售额度，也不管产品卖给谁了。去年iPhone4、iPad大热时，百思买作为苹果的特约经销商，却经常没货，一两百台地被批给黄牛，没有几台能直接卖给顾客。”另一位离职中层马华（化名）说得更加中肯：“百思买在自有品牌门店的审批过程中，缺乏经验，此后，又没有找准自己的市场定位，更重要的是，总部高层的变动等多层原因，直接导致了中国区管理团队的不稳定。事实上，从百思买进入中国开始，不仅仅是中国区总裁位置更替频繁，其他所有重要管理岗位的负责人也都不是刚进中国时的那批管理层了。”管理层的动荡，直接影响了百思买战略执行和改革的延续。而且，百思买内部那些有着丰富外资背景、英语流利的管理人士，充当一下门面可以，在最接近顾客的门店中则几乎没有作为，“符合本土消费者需求的产销、企划和宣传根本做不起来。”无奈又难舍酝酿了几个月的关店行动，对于刘涛及其级别以下的百思买员工来说，失业通知却是一朝而至。刘涛介绍2月22日清早上班时的情景，说：“看着紧闭的铁闸门和众多特警，有点茫然无措。”其他员工也几乎是这种状态，突兀之后弥漫着不满。直到补偿方案公布后，大部分员工才稍微心安。根据百思买出台的“N（工作年限）+1+4