西农2管理思想的发展

第二章管理理论的形成和发展内容提要•国外管理发展过程•国外管理发展趋势•国内管理现状早期管理思想19世纪末以前古典管理理论19末-20初行为科学理论20世纪20-60现代管理理论60年代至今管理理论创新20世纪70年代泰勒：科学管理法约尔：一般管理韦伯：行政管理人际关系学说行为科学管理过程学派经验学派系统学派决策理论学派管理科学学派权变理论学派企业战略企业文化学习型组织企业再造一、国内外管理发展过程•管理思想是在一定的历史条件和一定的民族文化背景之下产生和发展起来的，并随着社会经济的发展而发展。•系统化的管理思想，一直到十九世纪末二十世纪初，才随着生产力的高度发展和科学技术的进步，在西方形成并蓬勃发展起来。工业革命之前•天主教会可按照教义和信徒的虔诚来组织和管理它的财产；•军队可通过严格的等级纪律和权力结构管理大批的官兵；•政府机构可依据法规和军队力量来实施其统治；•家庭则可通过亲情和家法实施管理。工业革命之后　　工业革命　　工厂制度　　　一系列新的管理问题：生产的组织，　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　劳动力的招募、训练与激励问题　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　纪律的维持问题　　　　　　　　日益普及　　　　　　早期研究　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　经验管理思想　　　　　　　　发明热　　　　　　科学管理思想　　　　　　　竞争加剧、价格下降　　如何提高劳动生产率　严格控制和规范化　　霍桑试验　　　人际关系运动　　　　行为管理思想　　劳资纠纷　　二次大战　　为解决战争中的一些问题　　运筹研究小组　　取得巨大成功　　　　　　　　　　　　　　　战后数量研究人员到公司就业　　定量研究方法迅速发展　　　　企业规模扩大　　　精确化管理　　　　　　　定量管理思想　　经济活动的国际化、组织的大规模化　　　　　　　　　　石油危机　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　环境复杂多变　　　　　　　　　　　　　　权变管理思想（一）主要的管理思想流派•1、经验管理思想•彼得.杜拉克,威廉.纽曼•基本观点：管理的有效性取决于管理者个人的素质。关于管理的性质和任务•管理是有关人的管理技能的活动和知识的一个独立领域•任务一:管理者必须造成一个”生产的统一体”•任务二:决策和行动必须把短期和长期利益协调起来关于目标管理——认识目标管理•高层管理当局参与•下级参与•充分的情报资料•对实现目标的手段有控制权•对由此带来的风险予以激励•相信职工2、科学管理思想•基本观点：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。•包括：泰罗——科学管理理论法约尔——一般管理理论韦伯——官僚组织理论。泰勒:科学管理主要内容•定额管理•差别记件工资制•合理培训和训练工人•计划和执行分开•实行职能管理•实行列外管理原则法约尔:一般管理原则(6514)经营财务商业技术安全会计管理计划控制协调指挥组织法约尔十四项管理原则•分工•权利和责任•纪律•统一指挥•统一指导•个人利益服从整体利益•人员报酬•集权•等级链(跳板原则)•秩序•公平•人员保持稳定•创造性•集体精神韦伯组织管理理论•权利接受的三种形式•职位权利和责任(两种权利的互相补充)•金子塔型的指挥系统•按职位要求,通过考核或教育任用人员•理性的人员关系3、行为管理思想•行为管理思想认为：人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。•行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。人际关系学说:早期行为科学•工人是”社会人”•企业中存在非正式组织•士气是提高劳动生产率的关键后期行为科学•麦格雷戈X理论－Y理论•约翰．莫尔斯，杰伊．洛希－超Y理论•威廉．乌契－Z理论(YZ区别)•马斯洛需求层次理论•赫兹伯格双因素理论•坦南鲍姆领导方式统一体理论•布莱克和穆顿管理方格理论4、定量管理思想•定量管理思想认为：有效管理的关键在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率与效益。•定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。•定量管理思想的特点是：力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优答案；各种可行方案均是以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助管理手段。5、权变管理思想（卢森斯）•权变管理思想认为：世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。•权变管理思想的最大特点是，它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。权变管理的结构包括：环境变数：管理变数：过程学说、计量学说、行为学说、系统学说；权变关系：独立的环境变数同从属的管理变数之间的函数关系。•权变理论的运用•企业组织结构的观点；•人事管理观点；•领导方式观点。６.社会系统学派（巴纳德）－－管理人员的职能•组织是一个协作系统（协作的效用、效率、协作的目标适应协作的环境）•组织三要素：共同目标、协作意愿、信息联系系统管理的特征•着重目标，不断强调客观的有效性；•着重整个系统的最优化；•着重责任，任务能够被衡量；•着重人，用结果来检验。７.决策理论学派（西蒙）•决策贯穿与管理的全过程搜集情报拟订方案选定方案•决策的准则－满意原则•定型化决策和非定型化决策•一个组织的三个阶层（二）国外管理发展趋势进入八十年代以后，随着信息技术的发展和需求个性化的发展，管理面临着新的挑战。在这种情况下，各种新的管理理论不断涌现，核心是创新。主要理论简介1、再生工程2、学习型组织3、顾客满意学4、企业文化5、ERP6、战略管理7.SBU管理（研究内容：SBU与目标管理）1、企业再造定义所谓企业再造是指“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”关键词•“基本的”：企业人员在着手再造前，必须先就企业的运作提出一些最基本的问题。•“彻底的”：彻底的重新设计是指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。•“显著的”：企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。•“流程”：业务流程定义为一系列业务活动，通过这些活动创造出对顾客有价值的产品。怎样让石头漂起来“把石头掏空”“把石头放在木板上”“做一块假石头”速度！《孙子兵法》云：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’企业再造，一般适用于三类企业：第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择；第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方；第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。海尔的流程再造，无疑属于第三类。海尔经营战略阶段名牌战略白色家电黑色家电黄色家电多元化战略1997年亚洲出现金融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩国际化战略1998年随着国际化战略的实施，全年销售收入进一步跃升到了162亿元。海尔建立的中央研究院研究开发水平也达到了与国际水平同步。•5个与56个•这种超强的发展势头，使人看着海尔与竞争对手逐渐拉开了距离。海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距•已经走向世界的海尔，下一步，靠什么优势与国际化大公司竞争？•德国宝马公司的柔性制造模式网络时代，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型•客户满意度是企业经营的第一要素•而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式海尔与未来企业发展方向要求相比存在着诸多不相适应的问题。企业经营____客户经济性原则第一位的是客户满意度第二是速度第三是差错率中国传统企业金子塔组织结构却使海尔仍很难达到这三项指标的优秀指数企业和市场形成了两座金字塔企业基层员工和市场终端有鸿沟鸿沟的影响市场信息不能完全正确、迅速传递导致库存和不良资产增加更重要的是，用户的需求得不到最大限度的满足打破鸡蛋才能做蛋卷•“打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造。并将其定义为“重新开始”。海尔的流程再造的目标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程海尔业务流程分为主流程支持流程流程基础主流程就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。海尔集团组织结构流程改造随着企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案，一时之间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。原有结构问题•企业内部官僚主义作风•对外部市场反应日益迟缓•内部销售/采购渠道混乱•不利于企业迅速扩张•外部竞争压力改革目标•创造激励创新的氛围•强化顾客导向和市场反馈•取消不必要和重复的活动•加强弹性和灵活性•设置障碍把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力海尔集团流程化前组织结构图（1997－2000)海尔集团海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂海尔制药有限公司青岛海尔第三制药厂资产运营公司保险代理公司期货公司咨询公司洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部电子事业部三菱重工海尔空调事业部空调销售公司超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部工装事业开发部建设监理公司能源公司运输公司广告艺术公司技术公司销售公司进出口公司洗衣机事业本部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部生物工程事业发展部金融事业发展部空调事业本部冷柜事业本部冰箱事业本部总裁办企业文化中心咨询认证中心资产管理中心资金调度中心规划发展中心海尔集团流程化后组织结构图海尔集团组织流程改造现状部门职能驱动的运营认同的流程，但部门职能占据主导以流程驱动的运营用户满意度产品改进服务设计市场阶段三阶段二生产投资阶段一设计市场生产投资海尔集团目前处于组织流程改造的第二阶段，集团内部已经认同流程，但部门职能仍然占据主导地位。现在集团正在积极推进市场链制度和负债经营制度，目标是建立以流程驱动的运营方式。海尔集团设计的流程运营核心内容在于三个导向服务导向、用户满意度导向和产品改进导向。以这三个导向把企业组织活动串接起来，并作为衡量绩效的依据。流程管理就是将更好的工作构想制度化！！！2、学习型组织——第五项修炼•所谓的学习型组织是指人们能够得以在其中不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习的组织。•面对全球性的竞争，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势，就是要有能力比你的竞争对手学习得更快。五项修炼•自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察