企业流程评估工具

新华信咨询产品研究院流程评估工具2005年6月20日产品研究开发院任爱民樊晓熙流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有1目录1.评估体系展示2.外部评估示例3.内部评估示例流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有2评价体系将从5个关键因素13个分项指标对企业的流程进行评估关键因素权重分项指标指标定义流程意识0.15流程关注程度•员工对相关流程的认识和重视程度流程优化计划状况•公司相关流程优化计划的制定和执行状况流程体系0.25流程树编制状况•从公司或系统总体角度进行逻辑化、系统化、层次化并有利于生产的流程框架编制相关体系文件编制状况•与流程配套的相关制度文件，包括质量管理和内控体系文件流程导向考核指标设置•从流程效率和控制角度进行流程考核指标的设置和使用流程管理0.20流程组织状况•包括流程负责人的设置和流程优化组织的设置流程持续改进状况•流程的持续优化，包括各类体系文件的不断更新流程信息化水平•能够促进工作共享、流转、自动化和有效控制的信息化系统水平流程规范0.10工作流程图形化程度•将适合图形化的程序转化为流程图的比例程度高低绘制符号标准化程度•全公司范围内流程绘制符号的明确性、统一性、规范性和普及性绘制方法系统化程度•全公司范围内流程绘制方法的分类科学性，绘制规范性和通用性流程效果0.30流程控制有效性•流程控制环节设置或决策活动的科学性流程运转效率•流程信息传递的速度、质量和耗用成本水平新华信《流程使用成熟度评价体系》资料来源：新华信产品研究院流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有3目录1.评估体系展示2.外部评估示例3.内部评估示例流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有4首先，由新华信项目组的五位成员按照系统的评价流程对AA公司的生产流程进行外部评价流程使用成熟度评价流程对分项指标进行详细解释说明实施步骤实施文档内容解释分项指标定义表结合AA公司实际举例说明各指标含义，并解答打分者的各种问题选择评价小组成员评价打分小组名单选择对生产流程熟悉的打分成员打分成员的数量为奇数，5～9人介绍打分规则和要求打分规则和要求打分为1～5分，5分的成熟度最高，取整数以见到或学习过的标杆企业作为5分参照确定分值必须以定性或定量的依据为基础小组成员独立打分评估打分表打分成员独立打分，不要相互参照确定分值前必须按照要求填写依据描述一栏汇总后进行纠偏评估纠偏表以各成员标准差与振幅中值3之比大于20％时，表示其偏差过大；对于超差的指标，参照各自的依据描述进行现场讨论和调整加权求和求和统计表各类别细分指标进行平均后，按照类别权重进行加权求和打分纠偏求和准备资料来源：新华信产品研究院流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有51非正式的•大多员工缺乏流程意识•流程及其负责人未定义•随机职能性评估•很少有流程图•流程效率很低其次，根据外部评价的综合得分，确定AA公司生产流程使用成熟度的对应阶段2基础的•流程已被定义，但影响很小•流程负责人作为项目主管•职能负责人仍是主要领导•面向任务与职能的评估•局部存在流程图•流程效率较低3形成中的•部分员工具有流程意识•有一定的流程体系•流程开始具有影响•流程负责人有更大权限•公司以职能和流程混和模式运作•职能与流程都存在评估•有较多流程图，但缺乏规范•流程效率一般4被管理的•大多员工具有流程意识•流程体系逐步建立•流程优化是主要管理提升动机•职能运作依然存在•流程负责人为资深领导•建立和使用流程导向的评估架构•有规范的流程图和系统的绘制方法•流程效果较好5优秀流程•流程思想普及于整个组织•流程体系完整、清晰而有效•流程负责人拥有很大的权力•良好的流程评估与回报•流程效果很好流程使用成熟度阶段划分关键因素权重得分综合总分流程意识0.153.43.1流程体系0.253.0流程管理0.203.3流程规范0.102.4流程效果0.303.1数据来源：新华信项目组内部评价流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有6然后，找出评价得分较低的分项指标外部评价分项指标得分统计表数据来源：新华信项目组内部评价注：分值越高表明评价者对该分项指标的满意度越高3.63.22.64.02.43.23.03.82.62.42.23.62.6012345流程关注程度流程优化计划状况流程树编制状况相关体系文件编制状况流程导向考核指标设置流程组织状况流程持续改进状况流程信息化水平工作流程图形化程度绘制符号标准化程度绘制方法系统化程度流程控制有效性流程运转效率分流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有7最后，对评价得分较低的分项指标进行了依据描述总结分项指标平均得分依据描述流程树编制状况2.6•只是进行了较为低级的职能分类和分层，没有体现出生产运营主线流程和围绕主线流程的配合关系和逻辑关系流程导向考核指标设置2.4•有流程导向的统计指标，但没有针对性的从提高流程控制有效性和流程效率角度出发来设置的考核指标体系工作流程图形化程度2.6•从整体来看，质量程序文件中有大部分的程序中没有图形化的流程图•但从局部来看，计划管理部门（计划干特图）和经验反馈科的流程图形化水平较高绘制符号标准化程度2.4•从公司整体角度，没有统一的流程绘制标准，各部门各自为政•当然，工艺流程有国标，计划管理部门有统一的计划绘制标准（软件规定的）绘制方法系统化程度2.2•从公司的质量程序文件和生产管理丛书中可以看到AA公司的流程绘制方法多种多样，但没有从公司角度明确进行绘制方法的分类要求和制度化流程运转效率2.6•由于多数员工怕担责任，往往向上推卸决策责任，从而导致流程决策和审批效率较低•由于企业本身核安全要求的特殊性，公司有些方面出现了安全控制扩大化倾向，流程环节过多导致效率较低外部评价得分较低分项指标的依据描述总结表资料来源：新华信项目组部评价和AA公司内部访谈流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有8目录1.评估体系展示2.外部评估示例3.内部评估示例流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有9内部评估是通过访谈法，让AA公司内部关键生产人员采用新华信的《流程使用成熟度评价体系》独立对生产流程进行内部评价内部评价分项指标得分统计表数据来源：AA公司内部评估访谈注：分值越高表明评价者对该分项指标的满意度越高除了流程持续改进状况（虚线框）外，其余不及格（3分以下）的细项指标与外部评估一样3.33.32.35.01.03.72.73.72.72.01.33.32.7012345流程关注程度流程优化计划状况流程树编制状况相关体系文件编制状况流程导向考核指标设置流程组织状况流程持续改进状况流程信息化水平工作流程图形化程度绘制符号标准化程度绘制方法系统化程度流程控制有效性流程运转效率分流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有10从内、外部分项指标评价的一致性分析来看，两个不同评价群体的评价结果基本一致内、外部评价分项指标得分一致性对比统计表数据来源：外部和内部评估访谈注：分值越高表明评价者对该分项指标的满意度越高012345流程关注程度流程优化计划状况流程树编制状况相关体系文件编制状况流程导向考核指标设置流程组织状况流程持续改进状况流程信息化水平工作流程图形化程度绘制符号标准化程度绘制方法系统化程度流程控制有效性流程运转效率分DNMC内部员工评价新华信项目组评价流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有11为了增加内部评价的深入性和针对性，我们同时让内部人员对九类关键流程活动作了进一步的评价AA公司关键生产人员对九类关键流程活动评价的统计表数据来源：AA公司内部评估访谈注：分值越高表明评价者对该活动的满意度越高3.03.54.74.02.03.72.03.02.0012345信息传递活动监督控制活动计划管理活动文件准备活动风险识别活动方案制定活动审批决策活动现场操作活动经验反馈活动分流程评估工具2005年6月20日保密文件版权所有12对于评价得分较低的流程关键活动，我们也组织评估人员进行了原因剖析和措施建议流程关键活动平均得分主要原因措施建议风险识别活动2.01.专业技能不足2.经验反馈不足导致的个人经验不足1.科学分类，多举示例，便于查询：将风险进行科学分类，并配合上经验示例，然后通过信息化或便于查找的手册进行培训、宣传和使用2.不仅加强在整个活动大循环中的经验反馈共享和到位，更应该建立流程小循环中的经验共享平台和制度规范审批决策活动2.01.走过场现象普遍2.没有按照流程主线和共同结果目标去思考、分析和决策3.其根本原因是核安全文化的保守决策方式的扩大化1.在某些领域，逐步实施以专家组（包括有技术背景的管理人员）为决策主体的从贤决策机制，这需要进行决策活动的科学分类、适当授权和激励跟随2.通过流程优化和相关培训，建立大家的流程主线观和系统观3.在对安全风险的细致分类、分级和不同阶段风险概率统计的基础上，进行实际有效的效率提升工作，防止核安全措施过分扩大化经验反馈活动2.01.公司中上层重视，但由于经验反馈作用的滞后性和潜在性不被基层员工重视2.表面文章做得较好，但有内涵和深度的分析少3.分析结果落实效果差1.A类重大问题的经验反馈工作采取“听证会”形式（现在经验反馈科正在进行）2.对BC类问题的反馈通过大循环和小循环的经验反馈平台进行共享，并配合上有效的考核指标，如重发考核，相关人员评判考核，问题分析的逻辑性考核等3.由“教训反馈”转变为“良好事件的推广”低分关键流程活动的原因分析和措施建议总结表资料来源：AA公司内部专家访谈，新华信项目组内部讨论