孙园园-案例5为价值而战：联邦快递与美国联合包裹服务公司

LOGO为价值而战：联邦快递公司与美国联合包裹服务公司—价值创造与经济利润案例背景Step2:事件进展Step3:数据分析案例分析框架—4stepsStep4:融汇全文以解决问题案例背景引言（提出问题的契机）；两公司经营理念、历史、发展以及现状的介绍和对比。联邦快递公司经营宗旨通过向那些要求迅速、定时递交的优先货品和文件提供完全可靠、极具强竞争力的全球航空和陆地运输服务，我们将获得丰厚的经济回报。美国联合包裹服务公司经营宗旨（我们将）使公司保持雄厚的经济实力，使这家由管理人员拥有的公司持续赚取合理的利润，为我们的股东提供长期、有竞争力的回报。引言1995年7月10日，J.C.派尼公司（J.C.Penney）宣布了与美国联合包裹服务公司（UPS）签署价值10亿美元，为期5年的运货合同的决定。这是曾经签署的最大金额的销售合同，并显示出派尼公司对一家承运商不同寻常的业务集中度。派尼公司以前与UPS公司达成的协议是三年期、价值1.6亿美元的运货合同。引言效果：公告当天，联邦快递公司（FedEx）的股票价格下跌了2.33%，股本总市值下降8500万美元。FedEx公司发明了客户后勤管理；被公认为具有创新精神和事业心的公司；经营方面的领头雁；质量是文化的一部分，1990年荣获鲍德里奇国家质量奖的权威认证。UPS公司机构庞大、官僚作风以及行业落后者的名声引言对比结果：FedEx公司似乎处于绝对的优势，但客户期望的改变使UPS公司突然觉醒，并开始转变成创新者和日益执着的竞争对手。公告也似乎说明UPS公司正成功的转向航空特快包裹专递的新领域。①而FedEx公司和UPS公司之间就190亿美元的航空快递市场的竞争预示着不同寻常、充满挑战的未来。加强了在产品创新、以客户为中心、质量管理及再设计工程方面的努力。对公司投入高额、日益增加的投资。而巨额投资则显示了每家公司都力图通过效率、现代科技与基础设施来占得上风。引言引言③市场份额的变化。FedEx公司在隔夜交递包裹市场占据相当高的市场主导地位。由于市场日益成熟，这个行业的增长在放缓。高度竞争的新战场是两天和三天交递期的市场。这场恶战将如何收场？公司近年来的业绩表现是否预示未来的业绩？发展历程模式：弗雷德·史密斯耶鲁大学经济学课程的毕业论文。购买飞机，而不是使用民用飞机仓位；运用中心辐射的派送模式，结果在更多地区的服务成本更低、服务速度更快。继承的400万美元用于投资，并筹集了9100万美元的风险资本用于启动公司—有史以来最大的风险启动资金。最初的年月FedEx公司遭受了损失，直至1976年，公司终于获得些许利润—日均运送一万九千个包裹，360万美元利润。联邦快递公司20世纪70年代末期，继续通过扩大业务、购买更多的卡车、飞机及筹措资金而成长。这种模式获得了成功。1981年FedEx公司比其他美国航空邮递公司赚取了更多的收入。虽然1981年行业竞争开始加剧，但1983年FedEx公司的销售收入已经达到10亿美元，并且看起来已经坐稳了市场。1990年，FedEx公司荣获鲍德里奇国家质量奖，其是第一家获得此项殊荣的服务型公司。成功原因①行业环境发生重大变迁③“人—服务—利润”的经营理念②抓住机遇，创新型商业模式联邦快递公司①行业环境发生重大变迁交通行业放松管制。通货膨胀和愈演愈烈的全球性竞争致使厂商密切加强库存管理，并同日本的“准时”供应服务展开竞争。科技创新带来客户预定、包裹跟踪及过程跟踪管理方面的进步。联邦快递公司③“人—服务—利润”的经营理念对客户、全面质量管理及员工参与的重视。广泛的态度调查、内部提升政策、有效的投诉程序。对个人责任感和创新意识的强调—赢得了优越工作场所的声誉，也帮助公司基本不会受到工会的牵制。公司现状1994年末，FedEx公司的资产达60亿美元，净利润为2.04亿美元，销售收入为85亿美元。度过了1991-1993年的困难时期，1994年公司的财务比率有所改善（见附表5-1）。公司概况创立：成立于1907年，由管理人员所拥有，美国最大的运输公司。主要业务：地面与航空一体的包裹递送服务区域：美国及西欧的每个角落及其他国家的许多地方—唯一一家服务于全美国各个地方（阿拉斯加除外）的快递公司。业务量：每天递送1000万至2000万个包裹，是美国邮局递送量的20倍，相当于国内小包裹递送市场中大约80%至90%的市场份额。资产数量：30.3万名员工，221架飞机和13.5万地面车辆。股权性质：公司股票由管理者或其家族所有，公司是自己股票的造市商，按董事会每季度确定的“公平市场价格”买卖公司股票。成功原因效率，机械性的精确要求，但由于对劳动操作规程和对司机要求发生变化也引发了数次大罢工。公司现状1995年的新UPS公司是再设计工程的产物并为公司的核心业务注入了活力。虽然比FedEx公司规模大得多，但直到1982年才介入隔夜交递市场与FedEx公司直接竞争。观察家认为这是由于UPS公司受工会高度牵制以及其迟缓、亦步亦趋的风格。1994年，被《财富》杂志评为当年美国最令人景仰的公司中的第10家—过去10年该杂志每年都将其评为最令人景仰的运输公司。原因：作为长期投资的成功历史业绩、将电子技术运用在包裹跟踪功能方面的创新。原本是行业中的低成本供应商，最近几年一直在信息技术、飞机、支持服务创新的设施、保证质量及降低成本方面大举投资。联合包裹服务公司1994年末，资产、销售收入和利润分别为111亿美元、196亿美元和9.43亿美元（各类财务指标参见附表5-2）。公司稳健的财务原则使其获得了AAA级别的债信评级。事件进展介绍两公司竞争事件的进展情况。特快专递市场的竞争，1982至1995年附表5-3展示了UPS公司与FedEx公司之间的主要竞争事件。特快专递市场的竞争，1982至1995年特快专递市场的竞争，1982至1995年竞争的主要方面包括强化以客户为中心的理念、价格竞争及以服务质量为核心的业务流程再设计（见附表5-4）。特快专递市场的竞争，1982至1995年特快专递市场的竞争，1982至1995年服务扩张及新服务的推出特别关注三个方面的竞争：信息技术全球化特快专递市场的竞争，1982至1995年两公司虽然都曾大举扩展国际业务，但现阶段国际业务均为损失。FedEx公司的国际业务转而依托于当地的合作伙伴，而UPS公司则依旧大举投资创建自己的国际业务体系，并认为国际业务即将成为其王牌之一。（附表5-5）全球化特快专递市场的竞争，1982至1995年特快专递市场的竞争，1982至1995年两公司均注重信息技术方面的创新并逐步加大投资以提高邮件处理效率或加强控制。信息技术特快专递市场的竞争，1982至1995年大客户：从量折价、高质量以及完善的后勤服务；发掘新市场，竞争比赛似乎成了比谁能更快地摇身变成对方；可以衡量的竞争影响是投资支出（附图5-1）；未来战场在中间地带（两天和三天期的递送服务）。服务扩张及新服务的推出特快专递市场的竞争，1982至1995年数据分析市场份额、业绩评估、前景展望方面的两公司数据横向和纵向对比。市场份额FedEx公司与UPS公司之间的激烈竞争在过去7年两者的市场份额的变换中得以反映。见表5-1。公司目标：“创造卓越经济回报”分析途径•每股收益，市值与回报。•比率分析。•经济利润分析。•估算资本。•估算NOPAT。•估算资本成本。•估算EVA和MVA。两公司达到它们的目标了吗？财务表现的趋势是否说明将来还能实现卓越的业绩？UPS公司目标：“为股东提供有竞争性的回报”传统经验：如果一家公司经营出色，随之而来的将是强健的财务业绩。业绩评估—每股收益，市值与回报附表5-6展示了两家公司的股票价格、每股收益及市盈率。还包括每股年总回报率（股票价格的资本利得收益率加上股息收益率）。业绩评估—每股收益，市值与回报由表可知，UPS公司的市值与回报表现显著优于FedEx公司。业绩评估—比率分析附表5-1及附表5-2展示了一系列按照各家公司财务报表计算的分析性比率。由两表的对比（主要依据1994年及前面几年）可知：FedEx公司UPS公司备注营运劣势优势流动性优势劣势UPS公司虽然在其它三个比率上劣于FedEx公司，但其经营活动产生的现金比率优于FedEx公司，个人认为在反映流动性方面，经营活动产生的现金比率相对于其它三个比率更具说服力。长期债务和清偿能力劣势优势虽然有一个比率—资本支出比率，UPS公司劣于FedEx公司，但将最后两个比率，即资本支出比率和经营活动产生的现金流对债务的比率结合在一起分析时，可以很明显的发现UPS公司在资本支出比率方面的劣势主要是由于其大额资本支出造成的，而这恰好反映了有利的信息。盈利能力劣势优势成长优势劣势虽成长力UPS公司不如FedEx公司，但其成长力相对稳定，而且近年来又有增加的趋势。整体劣势优势业绩评估—经济利润分析经济利润，也被称为“经济增加值”（EVA），通过从公司的税后净经营收益（NOPAT）中扣除资本成本来计算每年创造或损失的价值。资本成本是通过加权平均资本成本K乘以公司或业务的已占用资本来计算。EVA=-=-K经营利润资本成本税后净经营收益（资本）业绩评估—估算资本资本中包括代表公司已占用经济价值的准资本项目。例如：经营租赁的现值、商誉摊销及亏损。在持续性资本中包含亏损及资产报废的原因是这种损失代表了低效资产或失败的投资。如果把它们从资本的计算公式中扣除，相加的结果将仅仅计算了成功的工作，而不能准确反映公司的业绩表现。业绩评估—估算NOPAT税后净经营收益(NOPAT)