HAY岗位评估方法

岗位评估培训©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved2销售团队领导力发展营销体系组织有效性诊断营销体系流程和架构梳理岗位分析和岗位评估薪酬和激励设计12345项目进程©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved3岗位评估薪酬组织架构分析级别体系职业生涯发展继任计划发现组织的差距掌握角色之间的关系同市场数据挂钩了解可能的职业发展途径组织架构的前提基础为什么需要岗位评估？©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved4薪酬设计的基础确定岗位的价值，保证内部的公平性岗位分析、岗位说明岗位评估反映岗位价值的级别对现行工资的分析与市场的比较薪酬架构确定市场定位，保证外部的竞争性©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved5岗位评估--定义通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法总裁秘书研发部1项目经理高级研发工程师研发工程师研发部2测试组入库测试实验组研究开发部销售市场北区销售产品1销售产品2中区销售代表南区商务营销部生产小组2生产小组1生产线生产部维护部工艺组技术支持监测员质量控制员质量控制生产制造人力资源部财务部公关部总裁©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved6岗位评估的特征岗位评估:是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性是相对的判断层次分明以岗位为中心不是×绝对的×科学×无层次×以人为中心©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved7岗位评估判断事实口味客观评估主观评价财务状况如何？午餐怎么样？岗位评估岗位评估过程能够“减少主观性”，提供较为客观的判断。©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved8岗位评估的原则岗位，而不是任职者需要达成一致完全可接受的绩效水平现在的岗位与现有薪酬状况无关没有对岗位的了解就没有岗位评估©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved9Hay岗位评估的级差原理韦伯法则–在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差距,–而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比率.1x15%Step只是可以观察到的差距2x15%Step不同的3x15%Step明显不同的©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved10能够识别“相对的差异”能够识别的最小差异是15%2kg1kg50kg51kg1kg（100%）的差异1kg（2%）的差异不能识别该差异能够识别该差异Hay岗位评估的级差原理©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved11首创全球第一个系统的岗位评估方法全球应用最广的岗位评估方法逻辑严密,结构清晰，自检功能经历60多年的时间考验2001年获美国薪酬协会终身成就奖EdwardN.HayHay岗位评估方法©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved12Hay岗位评估方法-HayGuideChart-ProfileMethod©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved13岗位为什么存在?岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位目的：……主要应负职责:1.……2.……3.……岗位说明书责任性(产出)©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved14岗位构成要素为履行应付职责，岗位任职者需要具备适当的知识、技能和经验责任性知识技能(输入)(产出)©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved15岗位构成要素为履行应付职责，完成最终结果，岗位任职者必须使用知识技能寻找并解决问题解决问题知识技能责任性(输入)(过程)(产出)©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved16岗位评估的纬度和因素专业技术知识技能管理幅度人际关系技能行动的自由影响范围影响性质思考的环境思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位的大小©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved17纬度一：知识技能一个人在岗位上必须要知道的知识总和对可接受的岗位绩效水平而言不管是通过何种方式获得的(在校教育,在职培训,业余学习、在岗工作等)©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved18因素1:专业技术知识技能A初级程度：完成一些简单和重复性工作任务执行B初级职业技术程度：完成简单的工作指示，经常是重复性的；操作简单的机械设备执行C职业技术程度：简单流程程序的充分理解；操作专业性强的设备生产D高级职业技术程度：技术的理解；专业技能和/或实际工作经验指挥、引导E专业程度：概念的理解；科学理论、原理或长期实践经验设计-分析F精专程度：专业程度深；部门领域的专家或资深管理人员指导-咨询G高级专家程度：深入研究；部门领域专家或资深管理人员精通-预测©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved19因素1:专业技术知识技能ABCDEGFH做什么和如何去做事情应用已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理由于发明创造了某种科学理论为什么©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved20具有深度和广度会计EG企业税务顾问总经理会计G窄而深入广而综合因素1:专业技术知识技能©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved21–计划–组织–协调–控制因素2：管理幅度10001001011周1个月6个月1年规模时间跨度职能子职能©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved22O/N作业型-无规划或组织-时间范围很短-与其它任务无关系－专业人员－低层管理部门－具体执行者中层管理部门高层管理部门II同类的-协调和综合各分支机构工作以配合全局方向-一年的时间范围;-管理内部关系。I活动型-规划并组织他们自己的工作-管理任务大体相似的下属III多元型-把具有内在冲突的不同职能结合在一起-战略层级因素2:管理幅度作业人员©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved23因素3:人际关系技能在与机构内和(或)机构外的人一道工作或通过他们工作时需要的人际沟通能力三个层次1.基本的有效的沟通2.重要的通过合乎逻辑的讨论使人信服3.关键的由于了解人们的动机(任何级别)而改变人的行为©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved24解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要进行的“主动”思考能力。它有两个因素：思考的环境岗位在组织内部及外部独立思考的自由度思考的挑战岗位对任职者提出的脑力思考要求，任职者需要得出结论、提供解答和思考新事物纬度二：解决问题©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved25组织战略和公司的政策经营政策及其执行流程、指令因素4:思考的环境工作中有多少方针、目标、政策、规定、流程、程序、指示等的限定和辅助？©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved26因素4:思考的环境A严格程序化：详细的工作指南B程序化：已建立的工作指南执行C半程序化：工作程序有所变化应用D标准化：工作程序和惯例有很多变化适应E明确界定：政策和原则开发F概括界定：主要政策和目标定义G广义界定：一般政策和目标©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved27履行职责所需的创造性和原创思想。它是对问题复杂程度和解决问题所需思想原创程度的评价是否存在正确或错误的答案？存在明确的解决方案还是需要判断？问题的复杂性、抽象性和稳定性都在变化与思考的环境的关系因素5:思考的挑战©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved28因素5:思考的挑战12345重复式定模式推理式应变式创新式红色还是绿色按钮？答案是哪个？解决方案在哪儿？问题是什么？是否存在问题？简单选择多重选择分析判断解释性、评价性、建设性的思考新概念、未知条件©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved29因素5:思考的挑战思考的活动遇到的情况思考的回应思考的过程1重复式这就是答案一样的简单选择识别/回想2定模式哪一个是答案相似的鉴别选择分类3推理式答案在哪里不同的寻找答案调查、寻找4应变式这是个问题吗变化的到外面寻找分析、理解5创新式如何造一个轮子全新的创新新方法创造级别思考的挑战©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved30思考的环境定义了A解决方案D定义了E问题H12345思考的挑战正确的答案判断解决问题：思考的环境与思考的挑战©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved31责任性即对于某一个行动及其后果所负责任的程度。它用于测量岗位对最终结果的影响。它有三个因素：–行动的自由度•岗位受他人或程序的控制和指导的程度–影响范围•用岗位所能够发挥最大影响程度的领域的大小来表示–影响性质•岗位对其发挥最大影响领域的影响程度alwaysconsideredtogether纬度三：责任性©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved32因素6:行动的自由度该要素用于评估岗位或角色受他人或程序的指导或控制的程度，这种指导或控制可能发生在组织内部也可能在组织外部。在采取行动时拥有的斟酌决定权受下列因素的限制需要参照其他操作指示、程序、政策工作内容体制内容等级制度©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved33因素6:行动的自由度A按指令详细的指示；直接的产出B按程序具体的指示；允许存在部分工作的重新安排；几个小时就可以看到产出C按标准有先例可循；部分灵活性和主动性；几天内可以看到产出D按规范在可遵循的先例和明确的政策内思考；几天或几周内可以看到产出E受指导自由决定如何完成最终成果；很大的决策自由F受方向性指导决定一般产出；制定主要政策G受指引制定总体经营政策和方向目标©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved34因素6:行动的自由度监督程度指导程度A规定性随时随刻的监督和审核明确的指示B受控性严密的监督，从几个小时上审核详细的指示C标准性进展和结果的监督，一般性工作指导，从日/周上审核标准操作和程序，顺序可变动D一般规范性回顾“什么时候要做好什么”，“怎样做”明确，从周/月上审核明确的政策和可遵循的先例E指导性在批准的计划内达到目标，任职者决定“如何去做”和“什么时候做”。从月度/年度上审核相关的先例和政策F方向性指导一般性的管理引导，上级对结果每年审核组织目标和相关的政策G指引性广义的管理引导，董事会监督广义的政策和战略目标级别行动的自由度©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved35因素7、8:影响的范围和性质必须综合考虑以下两方面：这一岗位对业务的哪一部分有影响?这一岗位怎样产生影响?©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved36可能以描述性词语，例如“大、中、小”或……表示整个组织大型、复杂的职能部门、职能或服务领域小部门或团队因素7:影响的范围©2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved37因素7:影响的范围一般用年度货币金额来表示–可以用所管理的预算、增加的价值、员工成本或收入等来