战略管理

汽车营销汽车服务工程教研室高婷婷1战略管理的决定性（定位）解决企业干什么，也就是市场定位，业务定位，竞争定位等。手表业照相机摩托车日本企业定位战略管理和策略管理的区别2长期性特征人无远虑，必有近忧做任何事情，都要有目标，有其要有中长期目标。世界船王——包玉刚有所为，必须有所不为；有所得，必须有所失；有所取，必须有所舍。3全局性特征牵一发，而动全身4未来性特征谁能预见明天，谁才赢得今天5系统性特征第一节汽车厂商的战略规划什么是战略？与战术和策略的区别？战略——指导战争或工作全局的计划和策略。战术——进行战斗或具体工作的原则和方法，比喻解决局部问题的方法。这个方法也是个策略问题。策略——斗争方式。兵战与商战的区别与联系双方是敌人没有规则只有胜负武装力量的对抗竞争双方也可能是朋友科技、智慧的对抗结果造成生命、财产与生产力的破坏结果利于经济、社会、科技的发展有竞争规则与国际惯例基本理论（一）战略的概念迈克尔.波特战略概念：满足三个条件一是创造一种独特、有利的定位二是在竞争中做出取舍三是在企业各项运营活动中建立一种配称美国的西南航空IntegratedLowCost/DifferentiationStrategyLowCostUseasingleaircraftmodel(Boeing737)UsesecondaryairportsFlyshortroutes15minuteturnaroundtimeNomealsNoreservedseatsNotravelagentreservationsSouthwestAirlinesDifferentiationFocusoncustomersatisfactionNewflightservicesforbusinesstravelers(phonesandfaxes)Highlevelofemployeededication2004年运营收入65亿美元，净利润3.13亿美元准点率最高、行李处理最佳、旅客投诉率最低连续6年被评为全美最受尊敬的100家企业之一华尔街最具声誉的30家公司之一（二）企业战略规划的基本层次1总体战略制定与推行主要是高层领导2经营战略制定主要是各事业部或子公司的负责人3职能战略制定主要是各职能部门的管理人员（三）战略规划的形成方法1自上而下的方法2自下而上的方法3上下结合的方法4战略小组的方法（四）战略规划制定的程序识别和鉴定企业现行战略——分析企业的外部环境——评价企业的内部环境——匹配企业的内外因素——拟定备选方案——比较和评价备选方案——确定企业的最佳战略方案行业及市场竞争分析——五大驱动力潜在的加入竞争者供应者买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁竞争产业竞争者产业现有企业间的竞争迈克尔-波特工具一（五）战略规划制定的工具和方法现有竞争对手的竞争进入威胁替代威胁买方侃价能力供方侃价能力五力模型分析SWOT—矩阵分析工具二★？牛狗高高低低业务增长率相对竞争地位产业结构分析——BCG四个矩阵象限模型工具三明星(star)增加投资，扩大生产规模，维持市场地位，是企业长期发展的机会和利益来源问号(questionmark)业务增长快，市场占有率低，需要大量资金。少量成长为“明星”金牛(cashcow)市场占有率高，增长缓慢。有限的扩张机会，需要资金投入少瘦狗(dog)竞争地位弱，获利能力差，可能成为资金陷阱。维持生产或逐步退出相对市场占有率业务成长率低低高高一竞争对手分析一般衡量市场地位的指标是市场份额，也叫市场占有率根据不同的市场占有率，市场地位可分为：40%30%20%10%市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者第二节汽车市场竞争战略（一）市场领导者汽车企业市场领导者的特点：（1）在客源市场上占有最大的市场份额。（2）在价格变动、服务方式革新、宣传力度等方面均领导其他汽车企业。（二）市场挑战者汽车企业市场挑战者的特点：（1）在汽车行业中位居第二或稍后位次的汽车企业，称追赶型汽车企业。（2）企业实力不一定比市场领导者低，有可能取代原来的领导者，成为新的霸主。（三）市场追随者战略汽车企业市场追随者的特点：（1）模仿或改进领导者或挑战者的新产品或服务。（2）一般不能后来居上，超过创新者。（3）因不承担创新所耗费用，故利润较高。（4）市场追随者数量多于市场挑战者。（四）市场补缺者战略市场补缺者战略即是小汽车企业为避免与大汽车企业竞争，把目标定在小市场或大汽车企业不感兴趣的市场。补缺市场的特点：（1）足够的规模和购买力；（2）被大的竞争者所忽视；（3）专门化的技能和资源；（5）能在顾客中建立良好信誉；（6）往往是中小汽车企业波特（MichaelPorter)提出三种基本战略：1、成本最低化战略（也称总成本领先战略，Overallcostleadership)2、差别化战略（也称标歧立异战略，Differentiation)3、专一化战略（也称目标集聚战略，Focus)二汽车市场竞争的基本战略（一）成本最低化战略（也称总成本领先战略，Overallcostleadership)成本最低化战略是指企业在行业中以低成本取得领先地位，并按这个目标设计一系列方针政策成本最低化战略优势：赢得成本最低的地位成本最低化战略缺点：1低成本优势是短暂的，易被技术优势取代2对于成本过于关注，就会降低对服务质量、服务特色等其他方面的重视程度3这个战略容易被竞争对手模仿（二）差别化战略（也称标歧立异战略，Differentiation)差别化战略的含义是将产品或服务差别化，创造出一种与其竞争对手不同的特点，形成鲜明的对比。差别化战略优势：1.产品或服务差别化可以使企业站在主动地位2.差别的产品和服务在市场上处于垄断地位3.容易吸引一批忠诚度较高的顾客差别化战略缺点：1差别化产品或服务价格相对较高2有特色的服务很容易被别人模仿3产品或服务差别于别人，须投入大量资源（三）专一化战略（也称目标集聚战略，Focus)专一化战略是指把资源集中到某一目标市场上，使产品或服务具有高度差异的战略。华普海炫汽车：享受海派生活，炫动魅力女性专一化战略优势：1.通过针对性服务，建立牢固的市场地位。2.高度差异化的产品，使企业与顾客在价格抉择中占主导地位。3.高度差异化可防止产品或服务在短期内产生替代品。专一化战略缺点：1.风险较大，与总成本最低化战略相比，不具备优势。2.高度差异化的产品，有可能被差别化战略所抵消。三竞争的基本策略市场领先者策略扩大总市场——新用户、新用途保护市场份额——阵地防御、侧翼防御、先发制人的防御、反击式防御、运动防御、扩大市场份额亚太区个人计算机：摄像胶片行业：碳酸饮料行业：手机行业：中国食用油市场：芯片市场：各行业的市场领先者联想公司柯达公司可口可乐公司诺基亚公司金龙鱼英特尔1.扩大需求总量策略处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多，如果美国人1000万辆汽车而不是800万辆汽车，通用汽车公司收获最大，因为它们生产了美国市场中销售的本国汽车的一半以上。（1）发现新的购买者和使用者市场渗透——让不使用香水的妇女使用香水产品开发——生产男性香水市场开发——把香水销售到其他国家案例：强生公司的婴儿洗发香波——成人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠——礼品象征。（2）开辟产品的新用途案例：杜邦公司尼龙从——降落伞——衣服面料——轮胎、化纤地毯。凡士林从机器润滑剂——润肤脂——发胶原料。（3）增加产品的使用量促使使用者在更多场合使用该产品。增加使用该产品的频率。如口香糖广告。案例：法国米其林轮胎公司，为增加用户的使用量，出版带有地图和沿线风景的导游书，鼓励人们更多的自驾车到法国南部旅游。（1）阵地防御案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。2.保护市场占有率策略（2）侧翼防御案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记本、服务器上的竞争。（3）先发防御案例：中国电信对联通的反击。（4）反攻防御案例：柯达反击富士（5）运动防御案例：养生堂推出果汁型饮料，盛大起点推出电子书和有声小说。（6）收缩防御案例：IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。3.提高市场占有率（1）产品创新案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红烧——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。（2）质量策略案例：LG电子不断推出质量好且性价比高的产品，其中CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视第一位，微波炉第二位，显示器第三位，CDMA终端第三位，洗衣机第五位，空调第五位。（3）多品牌策略案例：宝洁公司在中国洗发水市场推出海飞丝、飘柔、潘婷后，再次推出高品质的沙宣，浓郁香味的伊卡璐，润发的润妍。（4）大量广告策略案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场华帝和万家乐的广告宣传。四、市场挑战者策略市场挑战者是指市场占有率低于市场领先者，且争取达到市场领先地位，向市场领先者挑战的企业。亚太区个人计算机：HP公司、戴尔摄像胶片行业：富士公司碳酸饮料行业：百事可乐公司手机行业：摩托罗拉公司中国食用油市场：福临门芯片市场：AMD各行业市场挑战者1.确定策略目标和挑战对象（1）攻击市场领先者案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。（2）攻击市场挑战者或追随者案例：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。（3）攻击地区性小企业案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。2.选择进攻策略（1）正面进攻案例：百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战。（2）侧翼进攻案例：非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。（3）围堵进攻案例：精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。（4）迂回进攻案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。（5）游击进攻中小型企业在细分市场常采用这种策略。Textinhere紧密跟随TextinhereTextinhere•不创新•紧随模仿•做寄生者•较少创新•差异化模仿•不触怒强势企业•有时跟随•有自主创新•积蓄实力•缓慢挑战距离跟随选择跟随五、市场跟随者策略市场跟随者战略紧紧跟随追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领衔者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作，他们只希望靠市场领先者的投资生活。保持一段距离的跟随追随者保持某些距离，但又在主要市场和产品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们占有了一些市场份额，以便使自己免遭独占市场的指责。保持距离的追随者可能获取同行业的小公司而得到成长。有选择跟随这类公司在有些方面紧跟领先者，但有时又走自己的路。这类公司可能具有完全的创新性，但它又避免直接的竞争，并在有明显好处时追随领先者的许多战略。这类公司常能成长为未来的挑战者。市场补缺者战略完成三个任务：（1）创造补缺市场；（2）扩大补缺市场；（3）保护补缺市场。六、市场补缺者策略分析以下汽车厂商处于的竞争局面资料国内汽车集团销量排名排名2006年2007年2008年1上汽上汽上汽2一汽一汽一汽3东风东风东风4长安长安长安5北汽北汽北汽6广汽广汽广汽7奇瑞奇瑞奇瑞8哈飞华晨华晨9华晨哈飞哈飞10吉利吉利吉利集中度838383第三节汽车厂商的目标市场营销100米100米50米50米50米50米一农夫欲在死后将自己的土地平分给他的四个儿子，