陈庆方--如何让员工与企业共同发展

陈庆方--如何让员工与企业共同发展主持人：谢谢张文贤教授的精彩点评！接下来为我们演讲的是中国普天集团中央研究院常务副院长陈庆方先生。他演讲的题目是“如何让员工与企业共同发展”。点评嘉宾是上海师范大学人力资源开发与管理研究所所长张培德教授。先有请张培德教授先介绍一下演讲嘉宾。张培德：大家下午好！每个人都认为自己是人才。那么人人都是人才吗？有的说有贡献的就是人才，有的说素质高的人才就是人才。我认为回答都不对。到底什么是人才？内有素质及外有贡献的人是人才，回答还是错误的。那到底什么是人才呢？《上海人才市场报》报上说合适的就是人才，对不对呢？错！什么是人才？我可以告诉各位，前面的回答都是错误的。只有把合适的人放在合适的岗位上，才能产生好的绩效。如果把优秀的人才放在不合适的岗位上，那没办法产生绩效。所以我们现在很多人感到没办法发挥作用，所以就没办法产生好的绩效。因此企业的人才如果在那里不能产生好的绩效，只好跳槽。如何防止员工跳槽，到底怎么解决企业与员工的目标一致性是一个带有普遍性的问题。下面我们请第二届中国人力资源管理大奖颁奖成果金奖获得者、中国普天集团中央研究院常务副院长陈庆方先生向我们介绍他们的经验和做法，大家欢迎！陈庆方：谢谢张教授热情洋溢的介绍，今天我也确实感到很荣幸，能在这里分享各个专家，各个企业成功管理经验，同时也向大家介绍我们普天中央研究院在人力资源管理实践方面的一些体会。刚才张教授也介绍了，我们在这次全国人力资源管理大奖赛里面也拿到了一个成果金奖。这个奖主要是涉及到我们职业系列方面的设置。今天我这里的讲演是以企业和员工共同发展这样一个主题来进行的。这里面也涉及到一部分我们获奖的内容。首先向大家简短地介绍对中国普天的情况。因为在座的各位不一定都知道中国普天所从事的工作。在1980年的时候，原来的邮电工业管理局改名为中国邮电工业总公司，1998年又改为中国普天。中国普天是一个大型的中央企业，专门从事邮电通信业务。它是我们国家历史最为悠久的通信设备制造行业的领头羊。大家知道所有的外国企业，像摩托罗拉、诺基亚、爱普生等等大企业在上世纪80年刚刚进入中国的时候，第一脚就是踏在中国普天上的。因为那时候中国邮电总公司就代表着中国通信行业。中国普天拥有几十家下属企业，它的产品系列涵盖了全部的邮电通信产品。从2003年开始，中国普天主要的经营活动是由中国普天股份有限公司来承担的，也就是说中国普天实施了企业改制和上市。中国普天股份有限公司是中国普天的运营平台。这是中国普天现在的组织架构图，包括五家上市公司，还有直接控股和参股的一些公司。我们普天研究院也是普天股份下面的一个二级企业。目前，中国普天从事五大产业，包括系统产业、终端产业、配套产业、行业应用以及增值服务产业。这里面我就不一一详细介绍了。像系统产业里面包括GPS、CDMA、存储卡等。我们是研制存储卡的牵头企业。存储卡的国家标准也是由我们牵头制订的。我们研制的智能卡的产量在全国第一、全球第五位。这是中国普天的地理分布，在我国的珠江三角洲、长江三角洲、京津塘都有普天的分公司。这是我们的中央研究院，我们还有东信分院、武汉分院、首信分院，以及正在筹建中的南方研发基地。普天信息技术研究院成立于2001年。目前承担着国家重要的研发任务，特别是国内首家、列全球第十五位的现代通讯技术研究开发企业，通过通讯领域的软件、硬件，集成过程产品开发的达到CMMI5级的企业，包含IPPD，这一点国内还是首家。另外，我们还是中国手机3G工作联盟的成员单位，也是北京市软件企业，被国家五个部委认定的国家技术研究开发中心。我们普天中央研究院共有800多人，66%以上都是硕士、博士毕业生。下面我就向大家简单介绍普天研究院怎么样让员工和企业共同良性发展这方面的做法和体会。1，员工和企业共同成长的最佳策略。这里面想引用博弈论里面经典的模型，就是“智猪模型”。大家看这个图。我们构造了一个场景，比如说我们这里是一个猪圈，这个猪圈是长方形的，猪食槽是放在一头，食槽上有一个按纽，猪只要一按按纽就可以掉十个单位的猪食。猪跑过来按纽，再回来吃东西，大猪和小猪消耗的是二个单位，这时候我们看大猪按按纽回来吃猪食的时候，可以吃七个单位的猪食，如果小猪去按，再回来吃，可以吃三个单位的猪食。我们首先看大猪和小猪都去按，回来吃是什么情况？大猪净利润是五个单位，小猪的净利润是三个单位，这是两个猪都去按，回来吃食会出现这样的情况。如果大猪按，小猪不按是什么结果，大猪按按纽了，回来吃了七个，消耗掉二个，还剩下五个，小猪没有按，没有消耗能量，所以它是三个。如果小猪按按纽，消耗两个单位，回来再吃只能吃到一个单位，这样的话，它吃到这一个单位与消耗掉的两个单位相比，就亏损了。大猪没有去按，就没有消耗。我们再看看两个都不按，结果当然很明显，没有猪食掉下来，谁也没有收益，也没有亏损，就是零。这个模型就是为了解释博弈过程中策略选择问题。我们看小猪怎么做是最佳的，或是最优的一个策略？通过分析我们不难看出来，小猪无非是按还是不按。大猪按或不按，我们看看小猪如果去按的话，有两个结论，一个是获得一个单位的净利润，一个是亏损一个单位净利润。如果不按的话，就是要么三个单位的净利润，要么就是没有亏损。可以说在这样一个情况下，小猪采取不按是最佳策略。对它来讲有一个优先采用的战略，就是我不按，因为这样的话，它获得的利益是保持最大化。大猪的最佳策略呢，如果小猪也去按了，大猪也跟着去按，得到的结果就不太好，如果小猪去按，大猪不按，它得到九个单位的净利润。如果小猪不按的情况下，再分析这两种结果，大猪按可以有五个净利润，如果不按就什么都没有。所以说对于大猪来讲，有的时候按获得好的效果，有的时候不按也获得好的效果。这就看小猪采取什么样的策略，有就相应采取一个对策。这时候大猪是没有主动权，没有先机，只能看别人采取什么样的策略，然后它再采取一个对应的做法。因此在这里我们看到小猪是有主动权的，而大猪则取决于他人的策略，然后再出招，这个博弈过程中，我们就看出小猪是主动的。为什么要说这个模型呢？这个就是普天研究院在考虑员工和企业共同良性发展的时候，受到这个模型的启发。因为我们感觉到企业和员工实际上也是在进行一场博弈。因为它是事物的两个方面。在博弈当中，企业和员工是什么样的位置，到底怎么做才能占得先机？通过分析，我们感觉到在企业里，企业是大猪这一方，员工是小猪。员工有绝对的优先策略，而企业作为大猪是要提供员工一个环境和条件，员工可以等待，但是企业不能等待。因此我们企业必须首先采取行动，建立合理的制度，营造理想的气氛。在企业和员工当中，共同认同的框架内合理地解决两者的利益和冲突，创造一个和谐的人力资源环境，最终达到企业和员工共同发表的目标。所以说从“智猪模型”的角度，我们分析后认为企业应该采取主动，既要主动营造和谐的环境，创造积极向上的氛围，让绝大部分员工感到满意。从这样一个思路出发，我下面介绍一下我们进行了那些活动，采取什么样措施，让企业中绝大部分员工感到意的。第一开展增和游戏，而不是零和游戏。第二激发员工的激情，把员工为企业发展、为个人进步的热情充分激发出来。第三创建造学习型企业。营造一个让每个员工不断成长的好环境。首先做增和游戏，而非零和游戏。这是个理念的问题。我们企业实际上和员工通过双方的共同努力，达到企业良性的发展和循环。员工在企业里面得到所应得到的部分。企业是一个平台，员工在给企业做贡献的同时，个人也能够得到了成长和发展，如他的职业生涯得到了提升。这样的情况，企业就会逐渐的走向良性循环，就会做大，而不是一个固定的小蛋糕。这个蛋糕在企业和员工之间分配，如果员工分的多一点，那企业必然就少了。这是一个固定的、僵化的零和游戏。但我们不是做这样的游戏，而是做增和游戏。在企业的发展过程中，员工的能力在提升，他的激情不断受到激发，他的智慧和创造性得到不断的发挥，他会给企业带来丰厚的利润。因为在一般正常情况下，企业的经营业务是年年增长的，那它的利润也是稳步增加的。我们都知道一个指数系列，在一个指数增长的过程当中，即便企业占到40%的比例，如果是零和游戏，那你永远只能拿到40%。但如果是非零和游戏，那么它的基数在增长，是指数发展的盘子，即使仍按40%的比例进行分配，既企业占领市场40%，那它会远远比一个固定的僵化的小蛋糕的60%，甚至80%都要多。所以说我们是抱着这样理念，要善待员工，要舍得向他们提供他们所需要的东西。我们把这看成是对他的激励，是对他后续所做出的贡献的感情投资和资本投资，结果一定是企业受到更大的回报。因此，从企业基本建设上面，我们实行了竞争性的薪酬体系和“七奖二金”政策。在这个基础上，我们还加上科学的激励机制，以及包括非常系统化的职位系列的设置，包括三大岗位系列和七大职位服务，还有十三大职务类别。总之，我们采取了一系列的制度和手段，对企业用人制度进行系统的、全面的改革，逐步建立起一套适应现代企业制度的新型人力资源管理体系。在深入研究和学习国外企业普遍实行的员工职位价值与管理理论，以及员工职业生涯规划这些好的经验和理念的基础上，我们建立了全员职位体系。它是什么概念呢？就是说，现在普天研究院任何一个岗位，任何一个人都在整个职位系列里占一个职位，一定有他特定的职位。在每个职位里，都有不同的级别。大级别里面分不同的小级别。大级别之间和小级之间晋升通道都是畅通的。而且每个职位的提升都有客观评价依据，都有具体的要求，评价机制也是公开透明的。因此在任何一个岗位上的职工，都可以看到通过我的努力下一步可以到什么样的位置。我们还分研发类、管理类、专业技术非研发类、支持类、实验室等等。因为我们是集团的研究机构。研究院除有科研人员外，还有管理人员和有技术职称的非研发人员。我们全员职位系列也同样为这些类别的人员规划了他们的职业通道。同时，我们为了让员工得到一种家的温暖，有归属感。我们要求院、室各级领导对所有员工都要体现公司对他们的关心和爱护，而且是真正的尊重和关怀。我们看看这个图。这就是我们春节加班的时候，因为我们研究院每年春节都有几十人、上百人加班。加班的时候，我们集团总裁，包括副总裁，象我们副总裁邢维女士，都到一线看望我们的员工。这是2005年，集团总裁们到现场看望、慰问加班员工的情况。同时我们晚上加班对我们来讲是非常普遍的，三分之二的人都在加班。晚上同志们工作非常辛苦。我们要求后勤部门一定要他们提供丰富的夜宵、晚餐。我们工会经常为员工举办各种形式的的文体活动，丰富员工业余文化生活。因为我们研究院有一大批非常朝气蓬勃的年轻人，平均年龄30岁左右。我们的篮球、羽毛球、足球、游泳、网球，还有各种各样的瑜珈、健身等等这样的俱乐部常年开展活动。员工们普遍感觉对企业是一种惦念，有时候觉得工作之余可以打打球很有意思。觉得这些活动是他工作、学习和生活中不可缺少的一部分。他们对企业有很强的归属感，甚至是一份惦念。这也是他们愿意留下来的重要原因之一。而且我们过节的时候还要发放鲜花，是给他们家属发鲜花。我们员工过春节的时候，在春节之前一定会收到一盆院办公室送来的鲜花，并且写上慰问信。有的家属看到公司为他老公（太太）送来的祝福春节的鲜花和慰问信很受感动，从内心里感到一种温暖，觉得光荣和自豪，从此以后对她的丈夫（太太）更好了，觉得自己的丈夫（妻子）在这个公司干很有面子。我们体会到这些工作的的效果是很突出的。包括一些小礼品的发放，特别是老员工，我们有老员工活动站。如果这个员工满了三年，就被列为老员工行列。老员工每年组织一次专门的活动，让他们感到企业对他是有回报的。同时他又有感恩之心。这样的活动都让员工感觉是满意，因此他愿意在这样一个岗位上尽职尽责的发挥他的作用。同时他在这样的平台上自身也得到了提升。往往做得越好、越多的人提升的得就越快，提升的越快，越受到重视，这样在公司上下就逐步形成良性循环。接下来我介绍如何激发员工的激情。首先这需要企业文化来做保证的。我们看下面这16个字---持续创新、卓越服务，尊爱团结，敬爱奉献。这就是我们的企业文化。第一管理者知人善任。刚才张教授也谈到这点，人才只有放在最适合的岗位才是人才，如果他的长项没