非人力资源经理的人力资源培训

仝博咨询——人力资源管理专家主讲:涂满章清华大学EMBA导师厦门同博企业管理咨询有限公司TOPHR仝博是同博公司注册商标电话：[phone]联系人：张招娣仝博咨询——人力资源管理专家12009年度未来之星——最具成长性的新兴企业调查平均增长率超过500％仝博咨询——人力资源管理专家2我们到底如何管理----耙子的故事我曾经指导过一个60亿资产的公司。有一天，我和公司的董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙子只剩下5根耙爪——原先应该有31根耙爪的。我停下来问：“请问您在做什么？”“我正在扫这些落叶。”“您为何使用这支耙子？看来扫不起多少叶子。”“因为他们只拿了这支耙子给我用而已。”“为什么你不找一支好一点的耙子来用？”董事长显然生气了：“我们的储备可以淹死一匹马，可这种事情天天在发生。我们所进行的两个大项目和生产进度都已经落后，眼看资金一点点地流失，而今天的事情正好是最好的例证！足见错误出在何处——人们总是不断的抱怨，只因为他们觉得巧妇难为无米之炊，连老天都没法帮助他们。这正是我告诉你的，他们缺乏危机意识。如果我们不给他们可用的工具，我们怎么克服这个问题。我要与管理她的那个主管谈谈，并确定它可以得到一支可以使用的耙子。”“你认为它的主管要承担这个责任吗？”我问。“当然！”他几乎大喊，而在冷静下来后，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。”“如果这个主管要承担责任，你如何解决这个问题？”我问。“对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。”“这些行动会使您达到您预期的目标吗？”我继续问。我敢打赌，我不是第一个看到她在使用坏耙子的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好耙子。但是……。仝博咨询——人力资源管理专家3耙子的故事问题(10分钟讨论)1、究竟谁应该对耙子的问题负责？2、主管应该承担什么责任？3、这个组织潜在的问题是什么？仝博咨询——人力资源管理专家4人力资源管理是企业管理的代名词二十一世纪企业之间的竞争就是人力资源的竞争企业为什么要重视人力资源管理仝博咨询——人力资源管理专家5研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的成长的基础资金培训技术外包位居前10位的成功要素1.可以考核的行动2.实施3.吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为8.保留人才9.成长计划10.文化创新成长曲线战略承诺能力位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键仝博咨询——人力资源管理专家6高效的HR管理评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径仝博咨询——人力资源管理专家7实现战略人力资源管理价值的关注点仝博咨询——人力资源管理专家8基于战略的人力资源管理系统解决方案组织管理体系企业战略目标人力资源管理绩效管理人才规划培训开发薪酬管理素质管理……职能结构职类职种职位分析职位评估组织结构合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。依据基础企业文化和价值理念素质模型职位评估仝博咨询——人力资源管理专家9战略人力资源管理的管理视角仝博咨询——人力资源管理专家10理绩效定工作选对人经理人力资源管理的三大运营核心仝博咨询——人力资源管理专家11确认人力需求招聘管理新员工的融入发展员工职涯/规划轮调管理管理薪酬和福利管理员工分工评估雇员提供员工训练人事管理处理工资财务管理员工技能调整薪资报表/分析定岗定编建立和管理人力资源项目/政策管理员工关系整合的SAP人力资源流程定岗定编是人力资源管理的基础仝博咨询——人力资源管理专家12组织结构设计原则组织结构必须支持公司的整体发展战略组织结构简洁、高效与灵活部门的设置应有明确职责划分和汇报关系有利于建立贴近市场/客户的运作机制有利于建立起信息与知识共享的学习型组织能够充分考虑人力资源现状与发展的要求仝博咨询——人力资源管理专家13物流信息流市场需求管理“主计划”管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品、半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品组织结构应分工明确，协调有序组织流程分析生产管理物流控制物流控制仝博咨询——人力资源管理专家14营运职能生产管理工艺管理成型印刷包装质量控制设备管理物控管理采购库存发货/运输计划管理营销职能行政支持核心职能讨论行政职能财务职能人力资源职能信息技术职能市场职能销售职能服务职能根据明确的组织流程，进一步讨论公司组织结构的核心职能销售预测销售订单人力支持客户反馈市场信息财务支持IT支持行政支持仝博咨询——人力资源管理专家15组织结构是设计出来，而不是画出来的董事会总经理物控管理生产管理营销部财务部行政部人力资源部总工制造/(研发)市场/销售职能服务仝博咨询——人力资源管理专家16生产管理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理质量管理生产计划/协调管理横向联系生产服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理组织结构是设计出来，而不是画出来的制造管理市场营销物控管理仝博咨询——人力资源管理专家17岗位名称所属部门直接上级岗位分类岗位编号直接下级序号岗位职责工作任务工作标准工作流程123---10考核指标：工作关系内部联系外部联系胜任素质要求专业素质学历/专业/职称工作经验专业知识/技能通用能力素质名称等级核心素质名称等级岗位规范化管理手册（范本）仝博咨询——人力资源管理专家18岗位规范化管理手册岗位名称客户经理所属部门客户服务股直接上级股长岗位分类业务类营销系列岗位编号直接下级序号岗位职责工作任务工作标准工作流程1销售管理负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促销，确保辖区内客户电话订货成功；订单预测操作流程2客户管理负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级稳步提升；负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价，提出客户等级变更建议；“双千”信息员反馈信息流程负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进行考察核实、经营培训和业务指导；负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作；负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立；4新品牌推广负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育工作；新品牌培育工作流程5客户拜访与市场调查负责制定《客户访问计划书》按拜访周期走访客户，收集客户需求信息，对本辖区内社会库存进行调查、盘点、汇总、分析，掌握市场销售走向；5.1B客户拜访标准5.2B市场调查标准5.1L客户经理拜访流程；5.2L社会库存调查流程6订单管理负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报；9基础管理负责填写《动销台帐》、《专卖管理监督服务手册》和“三员”互控日记录分析报告；零售客户档案日常维护工作流程11其他工作完成上级领导交办的其它工作。客户经理范例仝博咨询——人力资源管理专家19理绩效定工作选对人经理人力资源管理的三大运营核心仝博咨询——人力资源管理专家20产生高绩效的素质特征盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。仝博咨询——人力资源管理专家经理人的知人善任定义：指组织为了发展的需要，管理者根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以任用的过程。核心：通过选拔实现“人—岗”匹配依据：岗位工作定义目的：寻找具备最适合的技能，而且具有工作的愿望和职业兴趣，能够在企业相对稳定地工作的员工。意义：知人善任是整个企业管理工作的起点。仝博咨询——人力资源管理专家22作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。——PeterDrucker仝博咨询——人力资源管理专家23素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度在任用中要识别的人员素质仝博咨询——人力资源管理专家24素质如何有效驱动绩效的实现动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。素质的投入产出模型素质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等投入产出过程行动1-特定的行为方式素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。仝博咨询——人力资源管理专家25素质洋葱模型:我们为何要注重慧眼识珠?Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得仝博咨询——人力资源管理专家26等式的重新修正合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+……+必备知识与技能高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效仝博咨询——人力资源管理专家27完善的任职资格系统是知人善任的基本依据知识与经验1技能2特质3行为4个性价值观内驱力行为模块行为要项知识结构1-学历背景2-广度与深度知识与经验的互补性技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力5-学习能力(A)6-其他特殊技能深度广度行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。仝博咨询——人力资源管理专家28人力资源经理任职资格(节选)学历本科及以上专业人力资源、劳动经济等专业工作经历六年以上人力资源专业工作经历，三年以上相当职位工作经历。证书要求无专业知识1、通晓人力资源的专业知识（组织设计、薪酬管理、绩效管理、人才测评、培训开发、职业生涯发展、员工关系等知识）；2、掌握管理心理学及教育心理学知识；3、熟悉劳动与社会保障法律法规知识。技能领导能力影响能力监控能力沟通能力教练能力21211自信期望取得成功，并对组织产生积极影响，不要害怕以往的错误，在不失自尊的情况下接受反馈，找到含风险因素的新的挑战。充满活力通过表现出兴奋、创造性、动力、目的来展示个人高度的热情和献身精神，从而影响他人参与到其中来。顾客至上与各个方面进行协商来评估需求，建立起一个各方受益的目标，各方在计划和优先权的取舍上合伙来取得顾客满意。正直在所以事务的出来上都保持着高度的道德感、诚实、直率、公正、真诚、坚守价值观，即使面对无足轻重的问题不轻易用公司的价值观妥协。仝博咨询——人力资源管理专家29招聘常用测试方法一:笔试笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。选择方式的多样化是知人善任的重要举措除面试以外人员选拔的其他方法与运用仝博咨询——人力资源管理专家30招聘常用测试方法二:心理测试心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心