第五章企业战略规划与市场营销管理过程

第五章企业的战略规划与市场营销管理过程第一节企业战略规划※何谓企业战略※何谓战略规划※战略规划的内容及步骤•“战略一词的来源•“战略”一词来源于希腊语strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后被广泛应用于军事之外的领域，人们不断赋予战略新的含义，因此将战略思想应用于企业管理中，便产生了企业战略。一、何谓企业战略？“没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”——乔尔.罗丝何谓企业战略？•企业战略是行动前的计划，应明确组织的长期目标、运行程序和资源分配的优先级；•企业战略的主旨是限定企业的业务范围；•企业战略是一种定位；•企业战略是一种观念；•企业战略是在变化的环境中获得竞争优势的韬略；企业战略是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略企业战略的特征及层次•特征全局性长远性抗争性纲领性层次公司战略经营战略职能战略♣战略强调要做对的事情（Dotherightthing），不是仅仅把事情做对（Dothethingright）。“把事情做对”只是“效率”的高低而已，惟有“做对的事情”才会产生长远的效果。♣中国企业的“三盲现象”•盲目——目标不清、好高骛远、超越现实；•盲从——一听说什么赚钱边一哄而上，赶时尚追潮流，盲目跟风；•盲打——心中无数、四面出击、急于求成。♣企业要想有智慧、有勇气的作对的事情，关键是经理人要具备战略思考能力企业战略思考“四要”•要看将来，不要留恋过去；•要抓机会，不要摆困难；•要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑；•要有崇高的目标，不要任其自然。二、何谓战略规划有多种表述，菲利普·科特勒的观点：——“是指在组织目标、技能、资源和它的各种变化的市场机会之间建立和保持一种可行的适应性管理的过程。”市场营销战略规划的目的就是塑造和不断调整公司业务和产品，以期望获得目标利润和发展。它的制定为企业的其余计划的制定做好了必要的准备。三、战略规划的内容与步骤确定公司使命建立战略业务单位规划投资组合市场营销及其他职能部门计划企业整体层次业务单位、产品、市场层次——确定公司使命■一个机构的出现总是为了某一使命。■使命书是指对机构在更大范围的环境中想实现的目标所做的陈述。■许多机构通过制定正式的使命书来回答这些问题：■我们的业务是什么？■我们的顾客是谁？■消费者价值是什么？■我们的业务应该是什么？■影响公司使命的主要因素公司的历史公司所有者和最高管理者的嗜好公司周围环境的变化企业的资源状况企业特有的能力家乐福的使命我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。•我们的顾客在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。•我们的员工提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。•我们的股东提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。•我们的合作伙伴、特许经营店或分公司拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。•我们的供应商提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作。•全国性和当地社区作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。市场导向的业务定义公司产品导向的定义市场导向的定义耐克我们销售鞋子。我们帮主人类体验竞争和取胜的感觉。露华浓我们制造化妆品。我们出售生活方式和自我表达，成功和地位，回忆、希望和梦想。迪士尼我们经营主题公园。我们制造梦幻—一个地道的体验美国风格的地方。沃尔玛我们经营折扣店。我们提供每日低价，让普通人有机会买到和有钱人相同的东西。——建立战略业务单位■在管理实践中,企业都意识到,公司资源是有限的，必须根据资源状况和业务需要来确定合适的战略业务单位.一个战略业务单位必须有如下特征:(1)它是一项单独的业务或是一组相关的业务;(2)它有不同的任务,可以独立的设计或在使命上可以区别与公司的其他业务;(3)它有自己的竞争者;(4)它有自己的专职经理负责战略规划;(5)拥有一定的资源支配权;(6)可以独立计划其他业务.——规划投资组合■业务组合——指组成企业的业务和产品的集合。■主要设计程序：1、分析现有业务组合——分析现有业务组合并决定对哪些业务追加、减少或不进行投资；2、制定增长战略——为业务组合中增添的新产品或业务指定增长战略。——规划投资组合1、分析现有业务组合——鉴定企业的关键业务，即战略业务单位（strategicbusinessunits，SBU）。SBU是指具有单独的任务和目标，并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的企业的一个单位。——对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便做出资源配置决定，确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰。两种最著名的投资业务组合评估模型是波士顿咨询公司模型和通用电气公司模型。波士顿距阵法■明星产品：市场占有率高,市场成长率高■金牛产品:市场占有率高,市场成长率低,■问题产品:市场占有率低,市场成长率高■狗类产品:市场占有率低,市场成长率低波士顿距阵法■可以采取四个不同的战略：（1）发展（build）。这种战略的目的是提高战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于问号类单位。（2）保持（hold）。这种战略的目的是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于强大的现金牛类业务单位。（3）收割（harvest）。这种战略特别适用于弱小的现金牛类业务。也可用于问号类和瘦狗类业务单位。（4）放弃（divest）。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加赢利的问号类和瘦狗类业务。案例：香港嘉顿公司产品整顿案例■嘉顿公司业务项目1.面包2.饼干3.糖果4.雪糕5.月饼6.酒店7.餐厅8.健康食品代理明星产品6问题产品8金牛产品231狗类产品457案例研讨英特尔芯片中的秘密[1]由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，工厂的设备成本每四年翻一番。一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特案例研讨英特尔芯片中的秘密[2]尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。问题：作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目标？案例研讨英特尔芯片中的秘密[3]通用电气公司模型（GEApproach）■“绿色地带”——“开绿灯”，采取增加投资和发展增大的战略。■“红色地带”——“开红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。■“黄色地带”——“开黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。专家妙论•你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。—可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托·高杰塔资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上）．第52页．北京：华夏出版社，2001.1。——制定增长战略■企业增长战略有三种：——密集型成长战略（intensivegrowthstrategy）——一体化成长战略（integrativegrowthstrategy）——多角化成长策略（diversificationgrowthstrategy）密集型成长战略■包括四种类型：市场渗透策略（market-penetrationstrategy）市场开发策略（marketdevelopmentstrategy）产品开发策略（productdevelopmentstrategy）多角化成长策略（diversificationgrowthstrategy一体化成长战略和多角化成长战略■一体化成长战略包括三种类型：——前向一体化策略（forwardintegrationstrategy）——后向一体化策略（backwardintegrationstrategy）——水平一体化策略（horizontalintegrationstrategy）■多角化成长战略包括三种类型：——同心多角化策略（concentricdiversificationstrategy）——水平多角化策略（horizontaldiversificationstrategy）——跨行业多角化策略（conglomeratediversificationstrategy）IntegrativeGrowth竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化DiversificationGrowth技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification第二节业务战略计划企业的业务战略计划是企业总体战略要求和周围环境的变化,在市场竞争中,获得竞争优势的基本安排。业务单位任务外部环境分析内部环境分析制定目标战略形成制定计划反馈控制执行一、业务单位任务每个企业业务单位都要根据公司总体任务确定自己的任务，总体战略为各个业务单位任务指明方向，各个业务单位任务的实现是总体战略实现的基础。二、SWOT分析SWOT分析是分析业务单位的有效工具，通过对业务单位优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）的分析，对业务单位的实力进行全面评价。外部环境分析（机会与威胁分析）营销机会（MarketingOpportunity）是指一个企业能通过满足购买者需要而赢利的某一领域。成功概率高低吸高引力低机会：1、公司开发出更有效率的照明系统2、公司开发出低成本的照明系统3、公司开发测量照明系统的设备4、公司开发技术传授软件1324外部环境分析（机会与威胁分析）•环境威胁（EnvironmentThreat）是指一种不利的发展趋势所形成的挑战。发生概率高低严高重性低威胁：1、竞争对手开发出更有效的照明系统2、电视业的不景气3、生产成本提高4、政府限制电视演播室的数量1324内部环境优势、劣势分析•企业绩效优势/劣势分析表来研究企业的优、劣势。联合利华公司对整合到公司的本-杰瑞公司的业务需要进行了SWOT分析内部因素因素类型有利因素不利因素优势美国消费者心目中的著名品牌占有美国顶级冰淇林市场40%的份额可以补充联合利华现有的冰淇林品牌其社会责任行动得到了广泛赞誉劣势本-杰瑞公司的社会责任行动可能会增加成本，削弱核心业务缺乏有经验的经理近年来的销售额与利润平平外部因素机会海外市场对品质冰淇林的需求增加美国队冷酸乳和其他低脂甜食的需求增加许多美国公司在品牌跨产品类别扩张上获得成功威胁顾客关注多脂肪甜食；本-杰瑞的顾客属于关注新的政府营养标签的一类与较大的Pillsbury公司及其哈根达斯品牌存在竞争国际市场比较低迷，增加了本-杰瑞公司在欧洲和亚洲市场的风险三、目标制定业务单位的目标必须符合一定的要求：1、目标必须按轻重缓急有层次地安排。2、目标数量化3、目标水平应能够实现4、企业