[生产管理]生产计划与控制(ppt 62页)

生产计划与控制AggregatePlanning&Scheduling串讲3计划管理是企业的首要职能，是由谁来制定和执行的？企业生产计划体系为何是分层的？各层间的关系和功能？根据自己的企业，如何制定？生产计划越精确越好吗？生产计划系统综合生产计划主生产计划生产作业计划与控制生产计划系统什么是生产计划生产计划是企业的一项职能计划，它是企业为计划期预先拟定生产目标任务及实施方案的管理职能。生产计划的三类对象1、单个品目：单个产品，零件或原材料品种2、产品或零件族：具有相似的特征或制造工艺的产品或零件品目的组合3、产品系列/产品类：相同的需求变化特征或相似的单位工时定额从计划期的层次上，可把生产计划分为战略层战术层作业层从计划期的时间长短上，可把生产计划分为长期计划中期计划短期计划CapacityPlanning,AggregateScheduling,MasterSchedule,andShort-TermSchedulingCapacityPlanning生产能力规划1.Facilitysize2.EquipmentprocurementAggregateScheduling综合计划1.Facilityutilization2.Personnelneeds3.SubcontractingMasterSchedule主生产计划1.MRP2.DisaggregationofmasterplanLong-termIntermediate-termShort-termIntermediate-termShort-termScheduling短期排程1.Workcenterloading2.Jobsequencing生产计划系统的特征3）生产计划的指标体系AggregatePlanning品种指标产量指标质量指标产值指标：商品产值、总产值、净产值出产期指标综合计划的核心平衡生产任务和生产能力生产能力市场需求企业自身生产任务平衡点综合生产计划AggregatePlanning又称为中期生产计划或总生产计划，年度计划在许多制造装配型企业已经扩展为产销联合计划（产销计划）一、综合计划的思路生产能力选择需求选择吸纳需求波动消除需求波动修正供给的决策修正需求的决策生产能力生产任务？平衡库存需求？改变生产能力的策略生产规模的改变技术改造大型成套设备的引进长期策略？改变生产能力的策略中期策略新工装改变库存水平外包新聘或解聘员工？改变生产能力的策略短期策略超时或减时兼职员工保持一定弹性较全日制工福利低培训成本高更换率高质量下降计划较难降低废品原材料质量二、满足非均匀需求的战略(BasicStrategyforMeetingUnevenDemand)1、追逐策略----均衡劳动力水平2、稳定的劳动力水平---变化的工作时间3、平准策略---浮动库存4、转包策略1、追逐策略CHASESTRATEGY•当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与定单相一致•实施的关键取决于是否有一批容易培训的，可供雇佣的工人。•产生雇佣、培训与解雇人员的成本2、稳定的劳动力水平---变化的工作时间•通过柔性的工作计划或加班加点改变工作时间，进而改变产量。•工人数量稳定•会产生加班工资3、平准策略•利用浮动的库存水平、定单积压和减少销售来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动力水平与产出率。•可能降低对顾客的服务水平、增加库存成本，会产生库存的陈旧。案例：阿根廷鲍吉斯—罗易斯公司的泳装生产计划鲍吉斯—罗易斯公司（Porges-Ruiz）是布宜诺斯艾利斯的一家泳装生产厂商。该公司制定了一项人事改革政策，从而不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的责任心。由于是一个很受季节影响的企业，该公司不得不在夏季的三个月将其产品的3/4销往海外。鲍吉斯—罗易斯管理层还是像传统方式一样依靠聘用临时工、积聚存货来应付需求的大幅上升。但这种方式带来的问题很多。一方面，由于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一方面，在这繁忙的三个月，顾客的抱怨、产品的需求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。鲍吉斯—罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周42小时工作的报酬的同时，相应改变生产计划，从8月到11月中旬改为每周工作52小时（南美洲是夏季时北半球是冬季）。等到高峰期结束，到第二年4月每周工作30小时。在时间宽松的条件下，进行款式设计和正常生产。这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40%，同时使高峰期生产能力增加了一倍。由于产品质量得到保证，该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广，扩大到巴西、智利和乌拉圭等。三、制定总体计划的技术和方法1、总体计划的制定程序确定每个时期的需求确定每个时期的能力(正常工作时间,加班时间,转包合同)确定企业的库存策略确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本(unitcost)制定计划方案并进行成本计算在可行的计划中,选择最令人满意的。否则,重新计算成本,在进行比较分析2、制定总体计划的方法线性规划目标规划线性决策准则模拟模型试错法例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下表，其它数据如下：产品的材料费用为100元/台，库存保管费为1.5元/台·月,缺货损失为5元/台/月,如果想把产品转包一些出去,则转包费用为20元/台,招聘并培训一个工人的费用为200元/人,解聘一个工人的费用为250元/人,该产品的加工时间为5小时/台,正常工作时间内的工时费用为4元/小时,加班时间内的工时费用为6元/小时,生产开始时的期初库存量为400台,另外,由于预测的不确定性高,另考虑有25%的安全库存。1180022215001931100214900215110022月份需求预测每月工作天数6160020月份(1)期初库存(2)需求预测(3)安全库存0.25×(2)(4)计划产量(2)+(3)-(1)(5)期末库存(1)+(4)-(2)14001800450185045024501500375142537533751100275100027542759002258502255225110027511502756275160040017254008000初步生产计划计划方案一：仅改变工人人数、按制度工作时间生产，每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量。月份(1)计划产量(2)所需生产时间(1)5(3)每人每月工时(4)所需人数(2)÷(3)(5)新增工人(6)招聘费用(5)×200(7)解聘工人(8)解聘费用(7)×250(9)正常时间总费用(2)×4118509250176530---370002142571251524700615002850031000500016830001742502000048504250168250051250170005115057501763381600002300061725862516054214200003450058007000160000计划方案二：工人人数不变(假定有40名工人)，仅改变库存水平。月份(1)期初库存(2)能力工时(3)实际产量(2)÷5(4)需求预测(5)期末库存(1)+(3)-(4)(6)缺货数(7)缺货费用(6)×5(8)安全库存(9)超储(5)-(8)(10)库存费用(11)正常时间总费用1400704014081800800450002816028608012161500-276276138037500243203-276672013441100-323216027500268804-326720134490041200225187281268805412704014081100720002754456672816067206400128016004000040000256001540948160000主生产计划(MasterProductionScheduling)年度生产计划进一步细分,根据库存和可用人力工时,具体确定产品出产的数量和出产期。总体计划分解的结果被称为主生产计划(MPS),国内企业常称之为产品出产进度计划。在制定总体计划时,一般只考虑总的数量,而不考虑现有库存量,这是分解计划与总体计划的主要区别。解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段（周）的生产数量。主生产计划的时间单位：周，旬，月，季。•最终产品：企业最终完成的，要出厂的产品。如：直接用于消费的消费品、其他企业零部件的产品。对比例子：主生产计划与综合生产计划1月2月3月24型10000150002000028型300003000030000总工时680006800075000三、MPS的处理流程•MPS的输入与输出由上图可以看出,MPS的输入是期初库存、来自市场需求的预测、及用户的订单。输出主要有现有库存、出产数量与进度、待分配库存输入期初库存预测用户订单制定主计划输出现有库存主生产计划待分配库存1、计算现有库存量（POH）现有库存：每期的需求被满足后手头仍有的、可利用的库存量。It=It-1+Pt–max(Ft,Cot)It：t期末现有库存量Pt：t期生产量Ft：t期预计需求COt：t期顾客订货量MPS的处理流程2、决定MPS的生产量和生产时间生产量：计划期总生产量和每次批量确定生产时间原则：MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量非负3、计算待分配库存（ATP）ＡＴＰ：营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量。用途：针对新订单，营销部门可据此决定是否签定新的供货合同。第一周：期初库存＋本周ＭＰＳ-直到下一次ＭＰＳ到达为止的全部订货量以后各周，只有有了ＭＰＳ量时才计算。该周ＭＰＳ量-下一次ＭＰＳ到达为止的全部订货量MPS的处理流程（续）MPS的制定例:已知6,7两个月的用户订货和需求预测的情况,期初库存为64,计算现有库存量。期初库存JuneJuly6412345678需求预测3030303040404040用户订货33201042现有库存量MPS待分配库存量期初库存JuneJuly6412345678需求预测3030303040404040用户订货33201042现有库存量311-29MPS待分配库存量计算现有库存(Projectedon-handInventory)现有库存:是指每周的需求被满足之后仍有的、可利用的库存量。现有库存量=上期期末库存量-本期需求量周次期初库存需求量净库存MPS现有库存12345678643114111411313330303040404040311-2911-291-39-9+70+70+70+70311=4111=411=31=61•计算MPS计划出产的数量和时间当现有库存量出现负值时,即作为需要安排新的产品生产的信号.如上表所示,在第3周出现-29,意味着必须新投产产品才能满足需求,于是转入计算MPS的数量与产出时间。见下表。期初库存JuneJuly6412345678需求预测3030303040404040用户订货33201042000现有库存量31141114113161MPS70707070待分配库存量ATP1156687070形成MPS:收入管理•又称为收益管理：在不同时期，对有不同需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的综合计划策略。•如何实施？需求预测-----差别定价----优化资源配置，降低机会成本何风险收入管理•实施者的特点：WHO？1.产品的价值易逝2.需求变化大3.生产或服务能力相对固定，短期不易改变4.市场可以根据顾客偏好进行细分5.固定成本比较高，而变动成本较低生产作业计划与控制？从哪一项工作开始1001501209012011585112180？一个好的排程能满足什么要求一、生产作业计划的含义与目标作业计划(Scheduling):作业计划是安排零部件（作业、活动）的出产数量、设备及人工使用、投入时