高等学校发展战略研究

高等学校发展战略研究改革开放以来我国高等教育取得长足发展，尤其是“科教兴国”战略提出之后，高等教育在经济社会发展中的作用曰益被党和政府所重视。近几年高等学校扩招计划的实施，使高等教育迎来了又一个快速发展的春天。但是由于忽视发展战略的研究、制定和管理，不少高校在高速发展中暴露出缺乏战略观念、竞争意识、市场导向等先进理念。我国市场化程度的日益深入和WTO的加入，要求高等学校的管理者们尽快树立起市场意识、顾客导向，把学校当作“企业”来运营，变管理为经营和服务，重视学校发展战略的制定和管理，以便在日益激烈的竞争环境中取得稳定协调地发展。本文试图应用战略管理理论，就高等学校发展战略问题进行初步研究和探讨，以期为我国高等学校的管理者制定和实施发展战略提供参考，促进我国高等教育的健康发展；同时对其他不同层次的学校和科研院所的发展也具有一定的借鉴作用。一、高等学校发展战略及其管理（一）高等学校发展战略1、战略的内涵战略，是一个具有悠久历史的军事与外交术语。它通常是指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的谋略、智慧和艺术。战术是正确地做事情的方法，战略是做正确的事情的谋划。在管理学领域，战略则具有五种涵义：(1)战略是一种统一、综合和相互连接的计划(Plan)，目的是保证企业或组织的基本目标的实现；(2)战略是一种针对具体竞争对手的策略或手法(Ploy);(3)战略是一种行动的方式或模式(Pattern);(4)战略是一种定位(Position);(5)战略是一种期望或看法。2、高校发展战略的定义对于经营与发展战略的定义，不同的学者从各自的角度出发有不同的理解，我们综合各种观点，借鉴企业战略的含义，对高等学校的发展战略给出以下描述：为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存与发展，在外部环境和内部条件分析的基础上，以正确的指导思想，在对学校的主要发展目标，达成目标的途径、手段和实施步骤等方面的系统性的总体谋划。3、高校发展战略的类型高等学校经营与发展战略可以从不同角度进行分类：(1)从实施学校发展战略主体的角度来看，高校战略包括三个层次：母校层（学校集团）战略、事业层（分校或学院）战略及职能层（职能部门）战略。(2)从战略实施的时间长短来看，学校发展战略可以分为以下三种类型：短期战略（时间跨度在一年以内的战略，也可以称为战略计划）、中期战略（时间跨度在一年以上，五年以内的战略）、长期战略（时间跨度在五年以上）。一般来说，学校规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。(3)从学校发展战略功能的角度来看，学校战略大概可以划分为三种：增长型战略、稳定型战略、收缩（防御）型战略。(4)从获得竞争力和效益的基本手段来划分，学校最基本的行业竞争战略有三种类型：成本领先战略、差异领先战略、集中战略。(5)从目标市场的性质划分，学校发展战略又可以划分为两大类：一是国内市场发展战略，二是国际化发展战略。4、高校发展战略的内容构成一个完整的学校发展战略应当由以下几部分内容构成：(1)外部环境与内部条件分析；(2)明确的战略使命和目标；(3)业务范围与领域；(4)战略原则、方针与途径；(5)战略行为方式、对策与措施。5、高校发展战略的特征学校发展战略应具有以下特征：(1)全局性，即以学校的整体发展状况作为研究对象，是对学校经营与发展的总谋划；(2)长远性，即着眼于未来，立足于学校的长远利益；(3)竞争性，它是学校进行市场竞争的战略；(4)客观性，既体现企业目标又现实可行；(5)可调性，既要保持其稳定性，又必须具备适度弹性。（二）高等学校的战略管理1、战略管理的含义我们从理论上可以这样定义战略管理：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。企业的战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。高等学校的战略管理也可以参照此定义来理解。因为从经济意义上讲，所有学校都是一个经济实体，或者说一所学校就是一个“公司”，学校作为“公司”，提供的服务就是教育。在国外大学上市发行股票是很普遍的现象。市场经济条件下，中国高校知识产品的生产也需要市场营销、成本核算、生产过程、研究开发、信息系统的综合管理，只不过具有区别于一般企业的自身特点而已。2、战略管理的过程高等学校的战略管理过程几乎与企业的战略管理等同。(1)确立正确的指导思想。这是高校办学活动所依据的信仰、态度和价值观，即经营哲学或办学理念；它构成了影响管理者决策的思维基准体系。(2)分析宏观与微观及行业竞争结构，以发现机会和威胁。(3)分析学校的资源，以识别自己的劣势和优势。(4)确定战略宗旨。大概应该包括这样一些内容：学校办学的目的；学校的经营范围；目标市场或目标顾客；学校的营运方式；学校成功所依据或者需要建立的竞争优势；学校所关注的利益团体；学校的自我要求和未来的社会形象。(5)规定学校战略目标。学校的目标一般包括以下五个方面的具体指标：资产利用的效率；管理效率；社会和市场竞争地位；教学、科研和管理创新；其他社会责任。从目标规定行为的角度来说，它对学校的发展具有非常重大的指导意义。(6)形成战略方案。包括：选择能够最佳地利用学校资源和环境机会的战略类型；划分战略阶段（步骤）；明确战略重点；制定战略对策；战略规划的平衡与评价等。（三）高等学校发展需要战略管理在现实的市场竞争中，战略管理的重要性越来越被人们所认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都在制定战略计划。面临新的形势和即将到来的竞争环境，21世纪我国高等学校要取得长足发展，必须重视发展战略的管理。1、学校资源的有限性学校资源的有限性决定了战略管理的重要性。由于没有任何学校拥有无限的资源，在相当长的时期内学校的发展将与特定的产品、市场、资源及能力相联系，也即必须依据已有的和可以利用的潜在资源与能力优势，选择自己所办专业、服务市场，以便能够生产出适应社会需求的、具有竞争力的知识产品。另一方面，为了满足学校长远发展和社会对人才需求变化的需要，学校也需要有计划地建设、整合、调整自己的资源。所有这些都需要用战略管理思想和理论进行谋划和决策。2、市场形势将发生变化由于中国国情和诸多历史因素所决定，我国高等学校在市场上长期处于主动状态。一直到今天，“卖方市场”的局面也没有完全改变。但是，高校管理者也必须看到：我国办学体制改革不断加快，高等学校办学规模迅速扩张，高校毕业生就业形势日益严峻，高考人数日益下降等诸多因素，其影响正日益显现、越来越大。高等学校面临的市场形势就像我国80年代末、90年代初的企业市场一样，正逐步向“买方市场”过渡，用不了多久，就会发生质的变化。在这一变化中，首先失去市场、进入“贫穷”状态的将是缺乏战略眼光和发展意识，办学水平低、产品质量差的高等学校。真正成功的则是那些未雨绸缪，具有战略观念、重视战略管理的先行者。3、办法体制改革的要求随着市场经济体制的建立和完善，尤其是WTO的加入，我国高校办学体制也必将逐步朝着社会化、市场化、产业化、多元化和国际化方向发展。高校办学体制将表现出更大的市场性、多元性和灵活性。国家单一渠道资金投入的办学体制将被多元化投资渠道所取代，合资办学、合作办学的多种模式将应运而生。在此情况下，只有深入分析和正确把握发展形势，重视发展战略的管理，才能抓住机遇，取得发展；如果没有战略观念，缺乏战略管理意识，看不到加入WTO将要给高等学校产生的影响，就有可能错失良好的发展机会。4、市场竞争将日益激烈随着高等教育的迅速发展和办学体制改革的深入，我国高等学校的市场竞争格局已经形成；公有制高等学校之间，公有制高校与民办高校及国外学校争夺生源市场和就业市场的现象也愈演愈烈。目前海外投资者正在抢滩我国的教育市场，继英国、加拿大等国的大学来我国南京、重庆等大城市举办招生展之后，2001年3月中旬，美国的30多所大学在北京争夺教育市场；2002年3月初，来自14个国家60多所院校和教育机构参展的国际高等教育巡回展，相继在北京、上海、青岛、西安、重庆等重点城市展开。随着WTO的加入和人们收入水平的提高，我国将会有越来越多的大中小学生在众多国外留学中介与宣传机构的帮助下涌出国门。近一两年，一些不注重市场需求变化，没有及时调整自己的办学方向和专业设置的学校，已经在招生生源和学生就业等方面出现了尴尬的局面。高等学校发展即将进入了市场化、品牌化的时代，在此形势下只有运用经营思想和理念，制定和实施好自己的发展战略，才能在未来激烈的竞争中脱颖而出。二、高等学校发展战略的几个主要模式由于篇幅所限，本文不可能对上述所列的经营与发展战略类型逐一进行分析。从战略管理的角度讲，上述战略类型有的属于总体经营战略、有的属于一般竞争战略，但由于它们的目的和效用都要落脚于学校的发展，因此我们在此都将其归属于发展战略。由此，可供高等学校选择的发展战略主要有：（一）高等学校竞争发展战略模式从学校经营和市场营销角度来看，高等学校与一般企业有所不同。主要体现在高校面临的是两个市场的服务和竞争：一是生源市场，二是就业市场。为了与国内外的同行在社会上争夺生源，学校需要通过优秀的办学水平、高质量的产品以及一系列的促销和推介活动，树立良好的社会形象，增强对考生的吸引力；还要树立服务意识，向学生提供高质量的教学和后勤服务活动，加强与学生及其相关群体的沟通，增强学生及其家庭的满意感。另外如果某个高校只顾获取生源和盲目招生，而不管自己毕业生的就业率和受社会欢迎的程度，忽略了社会需求，那么这个学校是没有长期的生源可言的，学校也就不能健康发展。转因此，高校不能只顾招生不管就业，一方面要以自己高质量的产品（毕业生），在就业市场占据有利的竞争地位；另一方面应当注重做好毕业生与需求单位之间的媒介服务工作，为双方接触和见面提供场所、创造机会、开拓渠道。除此之外，学校还应当加强对自己整体形象的促销，尽可能提高自己在国内外的知名度与美誉度，增强各类企业和组织对学校产品的认同和偏好。高等学校只有注重为两个市场提供服务，在两个市场上开展营销，树立起“两个上帝（顾客）”的经营理念，方能真正获取市场竞争优势。高等学校具体的竞争发展战略有以下三种形式：1、低成本竞争发展战略低成本竞争发展战略，又叫成本领先战略。这一战略由美国哈佛大学教授、著名战略管理专家迈克尔·波特提出，其推广和普及是建立在规模经济和学习曲线（经验曲线）的概念之上的，整个战略目标是追求低于竞争对手的成本，但同时也不可忽视质量、服务、需求和其他方面的管理。这一被企业所广泛应用的竞争战略同样适应于高等学校。学校管理者们应当注重对办学成本的控制，如通过扩大规模实现规模效应，努力追求经验成本的降低，充分利用学校人力资源和设施资源，引入比价采购、招标采购制度，采取措施降低水电等物资的耗费等。目前由于市场竞争压力还不是很大，与企业相比不少公办高校的成本意识还比较淡薄，在成本管理上存有很大潜力和空间，只要针对学校具体情况采取有效措施实施成本领先战略，就可以节约出大笔资金用于学校发展，获取相应的竞争优势。2、差异化竞争发展战略高等学校的差异化竞争发展战略是指学校在行业中，选择用户视为重要的一种或几种特性，并且使自己在满足这些需要方面处于独一无二的竞争地位。高等学校要突出自己与竞争对手之间的差异性，主要有以下几种途径：一是塑造产品（毕业生）的差异性。即通过专业、课程设置以及办学过程与手段的改革与创新，使培养的学生适应社会需求的变化，在知识结构、心理素质、应变能力等方面具有明显的个性特征和差别优势。二是服务差异化。即通过为即将入校的高考生、在校生、应届毕业生以及社会用人单位提供优质的服务，塑造在行业中的差异化形象。三是人事差别化。即学校通过聘用、培养比竞争对手更优秀的员工，引进在行业内或国内外知名的教授、学科带头人，建立有利于吸引人才、用好人才、激励人才、培养人才的人力资源管理机制等，来赢得强大的竞争优势。作为知识经济时代的知识传播者与创造者的高等学校，必须重视通过人事差别化获取竞争优势。四是形象差异化。即学校通过自己的名称、标识、校训、环境、办学理念、学校文化等