岗位分析和岗位说明书培训资料

©2010TowersWatson.Allrightsreserved.岗位分析和岗位说明书撰写韬睿惠悦2010年3月此文件为韬睿惠悦所有，含有韬睿惠悦的保密信息。只有经授权的有关人员才可使用本文件。本文件不得向任何其他人披露或供其他人使用培训材料2towerswatson.com1.韬睿惠悦介绍2.What-什么是岗位？什么是岗位分析？3.Why-为什么要研究岗位？4.How-怎么做岗位分析？1.岗位分析原则2.岗位分析的方法3.岗位说明书撰写指导内容纲要3towerswatson.com韬睿惠悦是全球最大的人力资源咨询公司，在中国拥有丰富的咨询经验和顶尖的顾问团队z2010年韬睿咨询与华信惠悦正式合并为韬睿惠悦咨询，成为全球最大的人力资源咨询公司z韬睿咨询（TowersPerrin）成立于1934年，华信惠悦（WatsonWyatt）成立于1946年z在全球34个国家设有180个分支机构（在亚太地区的11个国家中共设置17个分支机构）z拥有14000名专业顾问及员工z总部设在美国纽约z《财富》全球500大企业中，74%的公司都是和我们有良好且长期合作关系的客户z1984年开始将业务拓展至中国大陆z1995年在上海开设办事处，1998年正式成立分公司，成为第一家在中国大陆成立的外商独资的国际性管理咨询公司z大中华区共6家分支机构，包括北京、上海、深圳、广州、台北及香港，以及一家研究中心，位于武汉z在中国大陆，约250名本地的专业顾问为客户提供增值服务；在大中华区，我们拥有逾500名员工z拥有丰富的整体奖酬数据库，在大中华区每年有1200余家公司参加整体奖酬调查4towerswatson.com韬睿惠悦能为企业提供全方位的人力资源咨询服务我们协助企业将人才和奖酬与经营战略相结合，以获得长期的成功z高管薪酬：我们的全球性专业技能和经验可帮助您制定合理决策，以确定向高管支付薪酬的方式和数额z人才管理：我们帮助您制定聘用和发展领导者及员工的综合计划和流程，使他们为积极提高您企业的业务绩效而努力z员工奖酬：我们为您提供必要的数据、工具、策略、设计和实施支持，帮助确保您的薪资和其他奖酬计划符合成本效益，并带来您所需要的行为和绩效z沟通和变革管理：我们综合变革管理、组织效率和沟通方面的专业技能，提高员工敬业度和绩效，帮助他们为积极提高业务成果而努力z组织效益调查：我们规划和执行员工意见调查，并运用标杆数据及前瞻性的分析，创建有关如何提升员工敬业度、塑造高绩效导向的文化，并实现正向的人才投资回报的实用见解z销售组织效益与激励：我们与您携手推动盈利增长——设计激励计划、提高效率并识别顶尖销售员的特质z人力资源功能的效益和科技化：我们帮助企业加速人力资源部门向高绩效转型的步伐，成为对营收和利润都能创造出可衡量价值的部门z数据服务：提供关于薪酬、福利和员工关系信息的卓越全球数据中心©2010TowersWatson.Allrightsreserved.What-什么是岗位？什么是岗位分析？6towerswatson.com什么是岗位？岗位是:•一个组织结构的基本单位•以结果为导向Æ岗位一定有产出•动态的，而又是相对稳定的•属于组织，而不属于岗位任职者岗位是岗位是::•一个组织结构的基本单位•以结果为导向Æ岗位一定有产出•动态的，而又是相对稳定的•属于组织，而不属于岗位任职者当员工流动时当员工流动时•他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平•他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应承担的职责换句话说，他的岗位仍然存在7towerswatson.com什么是岗位分析？z岗位分析是收集岗位信息的一个过程，通过对岗位的充分理解和归类，清晰地描述岗位的目的、主要职责、资格和能力要求及其他相关信息，以便于员工对这个岗位应该做什么有正确的了解，同时帮助管理者对岗位的价值作出判断z岗位目的：为什么要设这个岗位？岗位的主要作用和贡献是什么？z岗位范围：管理什么资源或人员？管理幅度有多大？能够获得多少指导，处于哪个决策层级？z主要职责和工作成果：任职者的日常工作和职责是什么？其工作应该获得什么成果或对什么职责的结果负责，包括总体结果和各个关键结果领域的目标，如对团队/部门/组织的目标作出的贡献、在销售额、利润、增值率和成本控制等方面的具体指标z任职资格(知识、技能和素质)：任职者需要掌握什么知识、技能和素质才能胜任岗位要求？©2010TowersWatson.Allrightsreserved.Why-为什么要研究岗位？9towerswatson.com什么是组织？作者：亨利·明茨伯格负责组织的顺利运行和组织保养帮助组织适应环境组织中做基本工作的人员提供方向、战略、目标和政策部门、层级间的协调组织是由若干要素以一定结构（排列组合）联结构成的、具有某种功能的有机整体；而岗位则是组织中最小的要素单位10towerswatson.com为什么会产生组织？－分工的需要－效率的需要－合作的需要11towerswatson.com什么是有效的组织？失效组织的特征z没有统一的、积极向上的企业文化z员工和管理者之间不能互相信任，不能很好的沟通z决策迟缓或质量不高z组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应z明显的、过多的冲突有效组织的特征z浓厚的企业文化和积极工作的氛围z团队精神、对组织的忠诚及团队工作方式z员工和管理者之间的信任和沟通z决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织的什么位置z组织能够对变化的环境做出时机适宜的反应z正常的纵向和横向沟通，共享相关的资源、信息、事件和感受z组织及其各部分之间的相互作用，在组织利益一致的原则下解决不同项目之间的冲突VS12towerswatson.com为什么会产生如此大的组织有效性差异？同素异构原理：即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！13towerswatson.com岗位分析的目的是提高组织的有效性Vision愿景Responsibility职责Function职能Organization组织Strategy战略Position岗位根据企业经营的要求建立岗位14towerswatson.com为什么要使用岗位说明书来分析岗位？任职者角度管理者角度横看成岭侧成峰，远近高低各不同。15towerswatson.com岗位分析的应用z岗位分析是人力资源管理不可或缺的重要输入z许多与员工报酬相关的工作（包括岗位评估、岗位匹配、薪酬体系设计）的可信度和有效性在很大程度上依赖于岗位分析的质量z岗位分析不仅为以上工作提供基本信息，还为一系列重要的人力资源管理工作（人员规划、招聘、培训、绩效管理等）提供基础材料岗位分析（岗位说明书）岗位设岗位编岗位评职业生涯设薪酬设人员规划与招培训需求分绩效管16towerswatson.com岗位序列岗位评估•点因素法•项目小组讨论•将岗位评估和岗位分析的结果按照通常分类整合成岗位序列•岗位级别体系•岗位序列步骤产出方法岗位设置岗位分析•岗位描述•岗位的定义；•岗位分析的原则；•访谈•与人力资源部讨论具体方案；•建立岗位描述的初稿•部门经理审核、修改•人力资源部认同•存档；•岗位说明书的撰写•部门职责分类，初步设置岗位；•标杆分析；•与HR讨论；•与部门经理讨论；•和当前设置的对比；•批准•部门组织架构图•标杆岗位的确定岗位分析的应用（2）©2010TowersWatson.Allrightsreserved.How-怎么做岗位分析？18towerswatson.com岗位分析原则z“空位子”原则（EmptyDesk）：z关注岗位对任职者的知识和能力的要求是什么，要求任职者做些什么，尽管这可能并不完全反映任职者当前实际的知识、能力和工作行为z关注应该做什么，而不仅仅是正在做什么z岗位分析是在假设岗位的绩效“有效”实现的前提下进行的19towerswatson.com重要声明岗位分析是什么？¾一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程¾一个收集让别人对该岗位做出判断的信息的过程岗位分析不是什么？¾一次对个人的分析!¾一次人事分析!¾一次绩效评估!20towerswatson.com岗位分析路径图1组织分析1组织分析2部门职责澄清2部门职责澄清3部门职责细化3部门职责细化4分配到岗位4分配到岗位5编写岗位说明书5编写岗位说明书1.岗位基本信息2.岗位存在的目的3.工作联系网络4.最低任职要求5.职责范围6.衡量标准21towerswatson.com1：组织结构分析——公司应当采用什么样的组织结构产品地区/市场/客户矩阵CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3专业职能专业职能1专业职能2专业职能3客户A客户B客户CABCDABDC专业职能A专业职能A专业职能B专业职能B专业职能C专业职能C专业职能D专业职能D如果业务驱动因素要求:•专业技能•为各种客户提供服务的专业职能如果业务驱动因素要求:•高度集成的工作•按照明确任务组成工作小组•组织资源为一个共同的成果目标而生产如果业务驱动因素要求:•循环周期短•紧密的控制如果业务驱动因素要求:•大量的项目工作•保证专业技能的同时实现多技能小组的流动如果业务驱动因素要求:•对当地需求的敏感性•对当地需求的快速反应•需求/机遇如果业务驱动因素要求:•迅速的产品开发•多样化的复杂产品CDABCDABCDAB产品类1产品类2产品类3专业职能职能型项目小组型流程型22towerswatson.com1：组织结构分析——组织结构分析的考虑要素以纵向型结构为主-任务专业化-严密的层级链，规则多-纵向沟通和报告系统-很少设有团队、任务小组和整合人员-集权的决策以横向型，扁平化结构为主-任务共享、授权-松散的层级链，规则少-横向，面对面的沟通-许多的团队和任务小组-分权的决策职能型项目小组型产品型地域/市场/客户型矩阵型流程型23towerswatson.com2：部门职责澄清——第一步职责列举职责列举的要求z应用流程的思想明确整个团队的总体职能模块，或职能条线职责z确保覆盖流程中的关键步骤或职责中的关键部分z需要描述的是“做什么（What）”而不是“怎么做（How）”z职责列举要穷尽而不遗漏，且互不交叉和重叠z主要职责部分的信息内容包括三个部分：工作依据，需要执行的动作和达成的产出z聪明的经理不但告诉员工做什么，还会告诉他们为什么做，以及需要获得做出怎样z例如：地块初步勘测z根据政府和公司的用地协议z委托专业测量单位对地块进行初步勘察测量，核对测量单位提供的初勘成果z为方案设计提供地质资料参数练习题：请选择您最熟悉的一项职责进行描述24towerswatson.comz职责是否完备z单项职责结构是否完整？—衡量标准：是否符合IPO模型？z所有职责是否完整？—衡量标准：是否I=O?z从工作流程的角度上看，职责是否完整？—衡量标准：列举的职责从流程上是顺畅的2：部门职责澄清——第二步职责检验(1)练习题：检验以下职责是否符合要求z邀请符合要求的施工单位参与招投标，完成考察、邀请、投标、开标、评标、商务谈判等一系列招标活动z根据公司招投标制度，邀请符合要求的施工单位参与招投标，通过考察、邀请、投标、开标、评标、商务谈判等一系列流程，为公司择优选择施工单位。25towerswatson.com2：部门职责澄清——第二步职责检验(2)z职责是否清晰z单项职责描述是否足以分配至下一层级？—衡量标准：–P中的动作是否足够细致？–如果所有动作都可以由同一“单位”完成，则可以合并简化练习题：检验以下职责是否符合要求z依据市场情况和销售目标，开展一系列销售相关工作，实现区域销售目标。z依据市场情况、公司销售目标，制定销售计划，进行市场细分、客户开发、人员分工、建立销售平台、制定销售、促销政策、沟通谈判、反馈市场信息，实现区域销售目标26towerswatson.com2：部门职责澄清——第二步职责检验(3)z职责是否恰当z单项职责的O是否为直接产出—衡量标准：承担该项职责的“单位”，对产出能够负起直