6 供应商管理

第六章供应商管理▲引导案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理♣学习目标与技能点▼供应商调查与开发▲本章小结☻案例分析与思考题▼供应商评价▼供应商选择▼供应商关系管理▼自测、实训与案例学习内容引导案例—肯德基不断提高集成程度的供应链管理学习目标与技能要点供应商管理是采购管理中最重要、最关键的工作之一。本章阐述供应商管理的意义、目标和基本环节；明确供应商应选择考虑的因素、步骤及认证方法；要求掌握供应商评价步骤、指标和方法；理解供应商关系管理内涵。案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，再就是质量。供应商没有质量也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。1、供应商的本地化目前肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，85％的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司与当地70％的农户建立了产销联系。第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理2、供应商的星级系统评估肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统（StarSystem）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证”，肯德基的StarSystem是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。StarSystem的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。评估内容评估方法质量评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额技术评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平财务评估供应商财务状况和支持能力可靠性评估供应商的诚信度及供应可靠性沟通评估供应商的沟通系统和能力案例：肯德基不断提高集成程度的供应链管理3、供应商的支持性培训肯德基公司的技术部和采购部除了以StarSystem对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。华润万家有限公司介绍华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补，最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港等16个省（直辖市）、近100个城市。华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。华润万家业态介绍1主要经营以面积在300到500平米的传统食品超市为主，不仅导入了先进的购物方式，还引导了消费方式的变化。标准超市业态24小时营业，多功能服务项目，树立了“为民、便民、利民”的良好形象2便利店业态3苏果细分市场，开发了“好的”高端便利店，进一步满足中高收入消费群体的消费需求，提升了苏果品牌形象高端便利店业态4社区店的推出使苏果品牌影响力和亲和力一下子提升了许多，我们将原1000平米至5000平米的超市都改造成社区店业态，销售业绩普遍提升20%—30%多社区店业态5平价店的创新，进一步提升了苏果品牌竞争力，具备了抗击外资大卖场的实力和能力，也为苏果寻求外埠发展探索出一条有效的扩张模式。平价店业态5商品结构更加齐全，迎合了消费水平提高的要求，成功地抓住了消费者的心，树立了苏果值得信赖的品牌形象购物广场业态§1.供应商调查与开发一、供应商管理定义二、供应商管理的目标三、供应商调查四、供应商开发一、供应商管理的含义供应商管理连锁企业对供应商的了解、选择、开发、评估、使用、供应商联盟、供应商绩效管理等的总称，其中供应商评估是供应商管理的重中之重。供应商指能够为连锁企业经营提供商品物资、设备、工具及其他资源的企业。采购管理就是直接和供应商打交道，从供应商采购获得各种所需物资。供应商管理是采购管理的一项重要工作。二、供应商管理的目标即建立一只稳定可靠的供应商队伍，为连锁企业从事规模化经营提供可靠的供应货源。具体包括：1.获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；2.以最低的成本获得产品或服务；3.确保供应商提供最优的服务和及时的送货；4.发展和维持良好的供应商关系；5.开发潜在的供应商。三、供应商调查连锁企业供应商管理的基本环节主要有供应商调查、供应商开发、供应商考评、供应商选择、供应商使用、供应商控制与评价等。供应商调查是企业供应商管理的首要环节。供应商调查——连锁企业通过商品目录、行业期刊、商业介绍、供应商与代理商介绍、企业销售代表、互联网等信息来源了解企业有哪些可能的供应商及其基本情况如何，为企业了解资源市场以及选择正式供应商做准备。（一）初步供应商调查对供应商基本情况的调查。特点：调查内容浅，调查面广。调查方法：访问调查法。根据初步供应商调查的资料进行分析比较选择适合企业实际情况的供应商。切入点：1）对老供应商进行调查。2）对新供应商进行调查。3）进行直接调查。调查重点是员工培训和资历考核等方面，同时，调查要避免重复劳动，要充分利用已有的、社会性的数据库资源初步供应商资料分析内容？供应商的名称、地址、生产能力、产品、数量、价格、质量、份额、供应商初步分析的内容商品品种、规格、质量以及价格企业的实力、规模、生产能力和技术水平企业的信用度以及管理水平商品是竞争性商品还是垄断性商品供应商相对于本企业的地理位置、交通状况等（二）资源市场调查——即进一步了解或掌握整个资源市场的基本情况、性质、生产能力、技术水平、管理水平以及价格水平等，为制定采购决策和选择供应商做准备。1、调查基本内容1）资源市场的规模、容量、性质；2）资源市场的环境如何，市场发展前景如何；3）资源市场中各个供应商的情况如何。2、调查的目的进行资源分析，以帮助企业制定采购策略以及产品策略等。（分析结果见下页）资源分析的结果紧缺型市场或富余型市场垄断性市场或竞争性市场成长型市场或没落型市场市场资源总体水平（三）深入供应商调查指对经过初步调查后，对准备发展为紧密关系的供应商深入到其生产经营各环节甚至管理认证体系和管理规范要求等进行的更加深入仔细的考察活动。有的甚至要据所采购的产品的生产要求，进行样品试制。进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调查的成本非常高，故在以下两种情况下才需要：一是准备发展成为紧密关系的供应商二是寻找关键零部件的供应商四、供应商开发供应商开发即将一个现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商的过程。是连锁企业经营的重要环节。（一）供应商开发的基本准则即“Q、C、D、S”（质量、成本、交付与服务）并重的原则。（二）供应商开发的流程（内容）首先对特定的分类市场进行竞争分析，对潜在供应商有一个大概的了解。1、寻找潜在供应商2、供应商的实地考察(评估）3、发出询价4、报价分析5、价格谈判第二节供应商评价指对现有和新开发的供应商的日常表现进行定期监控和考核。它分布在供应商开发、选择、使用各阶段，且考核的内容和形式并不完全相同。供应商评估的目的是要优化供应商和实现供应商的分级管理。一、供应商等级的确定（一）供应商评估分级目的：优化和实现供应商分级管理，提高工作效率。其适用于所有与企业有正常合作关系的供应商。1、供应商评估的分级原则根据一定时期供应商对公司的贡献度大小，包括销售额状况，合作配合度，服务态度及进行评估的配合度。供应商的定期评估内容及分级标准表级别A级B级C级销售额排名前15％(含)排名15％后80％(含)前排名80％后促销次数≥4次／季度≥2次／季度2次／季度快讯次数≥3次／季度≥1次／季度1次／季度商品质量O次投诉0次投诉1次以上投诉缺货1次／季度2次／季度2次≥／季度缺交货2次／季度≥2次／季度≥3次／季度退换货规定时间内处理好规定时间内未处理好多次催促未处理注：达到其中的5项标准即为该级别供应商2.定期评估频度及完成时间每一季度定期评估1次，每季度第一个月15日前完成上季度的供应商评估。3.定期评估的监督执行方式采购部：负责定期评估、分级，及时做好各项数据资料的登记统计；商场管理部：及时反映供应商的各项情况；副总经理：评估结果审核，最后对供应商定级。（二）供应商分级管理1.原则与目的原则：据级别差异提供不同的支持和配合。2.标准与方法①将评估结果的供应商级别通知供应商，要求供应商做可行性报告，如何提升级别，如果连续3次评为C级作淘汰处理；供应商分级管理的目的：促进供应商间的良性竞争及提高公司的工作效率，实现公平、公正、客观的供销合作。其适用于不同级别供应商的业务管理。②如连续3个季度被评为A级，则在促销活动给予大力支持及优惠。标准：表6-3供应商分级管理方法级别A级B级C级措施加强合作，相互支持，巩固供销关系通知供应商共同讨论整顿方案通知供应商作出整改接触频度1次／周1次／15天1次／月商品管理每周分析半个月分析1个月分析新品引进支持适当支持控制引进结算准时3—5天期票15天期票陈列扩大陈列面保持正常陈列缩小陈列面3.监督执行方式采购部：严格按照高效管理方法执行，提高工作效率。商场管理部：配合采购部做好分店陈列。财务部：配合采购部做好货款结算。知识拓展：零售巨头沃尔玛眼中的最佳零售商第一，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；第二，愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。二、供应商评价范围最简单的做法是衡量供应商的交货质量和及时性。较先进的供应商评价体系要进一步扩展到供应商支持与服务。具体如下：1、供应商否遵守企业制定的供应商行为准则；2、供应商是否具备良好的售后服务意识；3、供应商是否具备良好质量改进意识和开拓创新意识；4、供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为准则和现代化企业管理制度。三、供应商评价程序（一）评价目标确保供应商的供应质量，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。了解供应商存在的不足之处，并将其反馈给供应商，促进其改善业绩，以便更好地完成供应活动。具体包括：1.获得符合连锁企业总体质量和数量要求的商品和服务；2.确保供应商能够提供优质的服务和商品，以及时供货；3.力争以低的成本获得优良的商品或服务；4.淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商；5.维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。（二）供应商评价的操作步骤工具技术比较新