6-供应商管理（PPT64页)

讨论三鹿奶粉事件的原因2013年《全国工业企业质量管理现状调查报告》供应商管理如何？(PP89-90)供应质量如何？第6章供应质量管理第一节、采购管理的重要性第二节、供应商关系管理第三节、供应商的选择第四节、供应商的协约化控制第五节、供应商动态管理第一节、采购管理的重要性一、采购采购：通过交易从资源市场获取资源的过程。输入、输出和组织系统之间的决定关系？输入组织系统输出反馈产品/服务原材料、设备、劳动力、资金、信息等一般地讲，企业可以看作一个将输入转化为输出的系统增值采购有哪些作用？1.保证供应，不缺货2.保证质量，控制成本–质量：原材料、设备工具–供应商的不良成本通常占到了销售额的10-30%。3.掌握资源市场信息，进行供应链运作和供应商管理4.适应新型生产模式（如JIT采购）具有保持并吸引顾客的重要作用发现未来发展的机会请思考这些作用的层次性二、采购的两种观点：运营性观点（传统观点）战略性观点，可以利用机会三、采购管理的三种阶段消极阶段各自为政，没有考虑供应–采购妨碍企业目标和战略的实现；–高层管理层的参与不足以解决问题中性阶段–企业目标和战略的制定和实现过程中，供应既不妨碍，也不促进；–高层管理层的参与足以避免严重的供应问题，只有发生纠纷时高层才重视。积极阶段–高层广泛和高度重视，得到其他部门的支持–是竞争力的组成部分某股份公司的供应商管理发展历程2009年-2013年1983年-2000年采购关系解决保供能力问题2001年-2004年供应商管理建立解决成本问题，价格优先2004年-2008年供应商管理完善初步形成质量、成本、交期、服务的供应商要素管理供应商管理改型以顾客为导向的供应商体系：品质为先，不断优化供应商体系供应商某股份公司用户所获回报共同前进共同改进新业务、优惠的价格忠诚度出售关系所需投入可接受供应商好供应商优先供应商特殊供应商（联盟或合作伙伴）00不可接受的供应商关注持续改进关注短期产品关注产品与服务关注过程或系统采购方－供应方关系的投入与回报高层领导作用理念和道德规范高层领导确立与组织经营理念协调一致的供应商管理理念，如：供应商管理使命、愿景、价值观、方针，并与供应商双向沟通，予以贯彻实施；确立诚信、廉洁等商业道德规范以及其他方面的社会责任要求，如绿色采购，并引导和影响供应商。资源支持和活动参与高层领导持续支持供应商管理活动，并提供必要的资源；以及参与供应商管理活动，如：指导、激励，参加供应商大会，并推进供应商管理。美国电报电话公司（AT&T，1995）：使命：在全球范围内提供对AT&T及其顾客都构成竞争优势的专业的采购服务。愿景：成为卓越采购的典范。克莱斯勒：使命：为了克莱斯勒及其顾客的最大利益管理提供外延的企业。价值观：采购已成为我们组织的一个关键的战略性过程，必须由训练有素的专业人员投身于与我们的最终用户和供应商的共同工作，在一个合作性的、解决问题的环境当中，来推动提高质量和持续改进。供应商管理的使命、愿景和价值观某公司的采购方针.品质为先顾客基点互利共赢商业道德规范：对与错的边界DELL供应商管理建立了道德办公室，承诺依法经营并恪守社会道德，包括：设立职业道德、反腐败等课程。界定了50美元的收礼界限，以实际案例明晰对和错的边界。方太供应商管理明确规定了“公司商业行为准则和员工商业行为规范”。界定了100元的收礼和40元的餐饮界限；向供应商发送反腐公函并要求反馈；在合作协议中增加了诚信廉洁交易条款；与采购、品质等岗位员工签订廉洁承诺书；以及文化中心暗访及设立总裁投诉信箱等，有利于供需双方的健康发展。格力公司采购环节的三权分立经验分享：各国进口商的业务习惯荷兰、比利时德国、日本丹麦印度、巴基斯坦第二节、供应商关系管理一、两种典型的关系模式–传统的竞争关系模式制造商同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也有利于保证供应的连续性，并通过在供应商之间分配采购数量加以控制。短期合同关系，稳定性差；信息交流少。–战略的合作伙伴关系模式（互利共赢关系模式）互利共赢关系模式就如同我为冈瑟夫人除草一样：第一次除草后，她特别不满意，但她给了我一杯柠檬水，并和善地向我解释她实际上希望的样子；一周后，我做得比上次好，喝了一杯柠檬水后，冈瑟夫人给我解释我这次哪儿做得比上次好，哪儿仍需改进；以后每周，我一次比一次做得好；到了暑假结束后，我已经将她的院子照料得非常好了。她耐心地培养我，随着时间的流逝，她和我都越来越满意。耐心帮扶、协同共生某外资公司的供应商管理战略供应商管理战略方案2008目标2009目标2010目标•与关键供应商建立战略伙伴关系，联合开展六西格玛改进项目，加快本土化进程，实行原材料联合采购•进货批合格率98.0%•准时交付率96.5%•采购节约9000万元•进货批合格率98.5%•准时交付率97.5%•采购节约10000万元•进货批合格率98.8%•准时交付率98.0%•采购节约11000万元•推行SPC和“进货免检快速通道”工程•推行SPC物料数量100种，免检30种•推行SPC物料数量150种，免检40种•推行SPC物料数量200种，免检50种•实施“绿色采购”社会责任工程•9家通过ISO14001认证，5家通过GB/T28001认证•12家通过ISO14001认证，7家通过GB/T28001认证•16家通过ISO14001认证，10家通过GB/T28001认证信息系统供应协同平台公司外部网双方管理、技术人员交流供应商会议电话、展厅、电子邮件经验之信息化建设与供方的信息交流名称核心内容用途供应协同平台格力自主开发，以供应商开发，采购计划和采购执行，供应生产协同为核心。实现物资采购过程的数字化协同管理经验之信息化建设供应协同平台协同质量链管理实施框架主机厂CNDMX内部质量体系内部质量体系合作伙伴（包括供应商、质量机构、技术转让/联合制造伙伴等）客户（包括经销商、终端客户、供电局、设计院等）基础环境层技术平台层目标层实施层信息基础标准化基础组织架构基础商务环境基础企业文化基础社会环境基础全球化质量链质量链综合管理机制：考核与评价波动与异常监控质量信息共享机制：培训研讨交流质量链协同工作机制：沟通会议6SIGMA/QCC联合攻关质量流质量流质量流质量信息质量信息•顺畅、快捷、连续、平稳的质量流•卓越的质量目标内部质量体系伙伴关系的新模式–战略的合作伙伴关系模式（互利共赢关系模式）强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息；通过合作和协商，协调相互的行为，达到互利共赢的目的。不限于单纯的采购供货，还包括以项目方式提供服务、合作开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行质量改进等。将企业内部的业务流程与供应商的业务流程直接衔接，以及直接处理跨越两者的综合业务，形成跨越企业界限的高效率的业务流程，从而建立供应链竞争优势。采购过程涉及的内容运营（传统）的观点战略的观点供应商、买方间的关系对抗、竞争、没有信任合作的伙伴供应商、买方间的关系，以信任为基础；竞合关系关系的时间长度短期长期，不限定关于质量的标准符合规格适用性质量保证验收检验不需要进厂检验与供应商的沟通很少、正式，注重采购订单、合同、法律观点频繁，注重计划、意见和问题解决机会的交流存货估价一项资产一项负债供应商基数多家供应商，成堆管理较少供应商，谨慎选择和管理供应商和最终用户间的界面不赞成必须的采购过程涉及的内容运营（传统）的观点战略的观点采购战略管理交易，排除障碍管理过程和关系采购业务计划独立于最终用户单位的经营计划与最终用户单位的业务计划整合在一起供应商的地理位置有利于促进举债经营有利于解决问题和持续改进采购决策的着眼点价格总的占有成本采购成功的关键谈判能力识别机会和合作解决问题的能力二、从传统到战略的要点1、管理核心如何从对方挖掘一块利润通过合作、协作，联合解决问题，创造利润服务经济的兴起问题解决方案服务型制造二、从传统到战略的要点2、根据产品或服务的全部占有成本而非最低价格进行采购决策总占有成本即寿命周期成本，是有关某一货品或服务的获取、安装、运转、维护和报废等所有成本的总和。全局观（时空）类似地，有哪些管理理论或方法？全生命周期，全面生产维护，全面质量管理，全面创新管理重点观元知识观货物总成本交易部分１价格２安排订货／准备３交货／运输４关税／税收５帐单／支付６检查７零件退回８．追踪和更正交易前部分１确认需求２．调查货源３．选定合格的供应商４．把供应商增加内部系统５．培训６．合同流程交易后部分１生产线上的废品２售前拒收的次成品３现场故障４现场修理／更换５顾客信誉／企业商誉６修理件成本７维护及修理费用3、采购人员的注意力集中在整个过程，舍弃只关注交易的做法。4、最大限度减少进货检验。（精益思想的体现）5、供应商的选择不再是采购部门独享的特权。企业供应商双方提高产品质量提高市场需求的稳定性增强质量优势降低合同成本货款回笼及时可靠增进沟通实现数量折扣获得及时可靠的交付准确把握顾客需求获得技术伙伴的技术和管理支持实现优势互补共同降低运营成本、实现成本优势降低库存费用提高零部件的质量提高资产收益率缩短产品开发周期降低生产成本降低双方的交易成本降低进货检验费用增强盈利能力增强抵御市场风险的能力三、互利共赢关系的利益采购与质量管理与库存与生产请主动说说你所知道的公司的供应商关系？第三节、供应商的选择一、供应商战略的确定1、企业生产与购买决策纵向一体化与横向一体化；核心竞争力同时综合运用这两种策略价值创造的新视角---价值网格跨级的纵向一体化、跨价值链的对角化（类似跨界）价值创造的新视角---创新集群视角全球化和本地化问题全球财富流动的角度（区域的粘附性、光滑性）所处全球价值链的环节行为主体产业间联系创新环境价值、利润潜力风险、独特性★只有一种或有限的资源★很少的选择★极易引起生产不稳定如：专利产品、电喷系统等零部件高低低高限制型（关重件）战略型（关重件/性能件）★较大的附加价值★较少的可选择资源★集中度大投入大如：车架、覆盖件、轮胎等零部件常规型（一般件）★较小的附加价值★较小的品牌偏好★标准化程度高如：标件、轴承、包装、冲压连接件等零部件杠杆型（性能件）★有许多选择许多资源★有较大规模经济效益★可通过竞争实现产品优化如：减震器、压轮、鼓刹、碟刹、电池等零部件某摩托车股份公司的供应商分类对业务影响程度(重要性程度）总消费支出高低低高低重要性/低花费与供应商合作关系的分类与定位----供应策略模型高重要性/低花费高重要性/高花费低重要性/高花费2、供应商的重要性分类和供应商关系选择供应模型的作用象限供应策略策略的作用低重要性/低花费通过自动化、最终使用者直接购买或外包使交易活动减至最少减少在非增值活动上的资源投入低重要性/高花费关注过多库存、确定总占有成本的主要构成因素。标准化并合并跨业务单位的采购，与优质供应商订立长期协议。减少交易活动。降低库存。最终使用者根据与供应商订立的协议进行购买。高重要性/低花费关注规格和设计以确定总占有成本的主要构成要素。减少过度专门化品目的风险。高重要性/高花费关注基本的供应链管理的机会通过最终使用者与供应商合作改进质量、缩短运转周期及不良质量成本来获取价值；最大限度减少总占有成本的构成因素的影响；辨识技术、创新和风险共担的机会。3、供应商关系选择讨论：利用供应策略模型如何选择供应商关系？供应商关系策划总消费支出重要指数象限1（低重要性/低花费）象限3（高重要性/低花费）象限4（高重要性/高花费）象限2（低重要性/高花费）一般供应商，传统的竞争关系重要供应商，合作价值不大，关注质量关键供应商，合作伙伴关系！重要供应商，缩减供应源、订立集中采购的协议帕累托20-80二、战略型供应商选择1供应商选择的评估要素技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性（信誉）售后服务提前期交货准确率快速响应能力供应商评价与选择的指标体系Dickson排序Dickson重要性影响因素文献数量百分比%6相当重要价格61802相当重要准时送货44581非常重要质量40535相当重要装备与能力233020重