9外包与供应商关系[兼容模式]

外包与供应商关系1PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建¢外包外包¢自制2PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建考虑的问题是否应该：是否应该：综合考虑内外部资源综合考虑内外部资源优化供应源优化供应源在信息技术、质量、价格等方面不断优化在信息技术、质量、价格等方面不断优化考虑采买以前一直在自制的东西考虑采买以前一直在自制的东西外包3应该怎样：改进供应关系应该怎样：改进供应关系创建新的供应源创建新的供应源与关键供应商发展战略合作伙伴或联盟关系与关键供应商发展战略合作伙伴或联盟关系PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建自制或外购自制或外购传统企业倾向自制传统企业倾向自制现代企业倾向把主要精力放在主营业务现代企业倾向把主要精力放在主营业务实物外包实物外包——采买具体有形物体采买具体有形物体外包15实物外包实物外包——采买具体有形物体采买具体有形物体服务外包服务外包——采买服务采买服务自制和外购的决策很难决定，一旦做出，就为企业定自制和外购的决策很难决定，一旦做出，就为企业定好了位，很难撤销好了位，很难撤销PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建¢¢自制而非外购的原因自制而非外购的原因——数量数量——质量质量——保障供应保障供应——技术秘密技术秘密——更低成本更低成本外包——利用闲置设备人员利用闲置设备人员——减少依赖减少依赖——自由生产系统稳定，供应商承担波动自由生产系统稳定，供应商承担波动——竞争、政治、社会或环境因素竞争、政治、社会或环境因素——情感情感16PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建¢¢外购的原因外购的原因——产能产能——技术或管理缺乏技术或管理缺乏——供应商品牌供应商品牌——非核心活动维护成本非核心活动维护成本——自制决策一旦实施难以改变自制决策一旦实施难以改变——难以确定长期成本难以确定长期成本外包——难以确定长期成本难以确定长期成本——灵活选择供应源及替代品灵活选择供应源及替代品——集中精力与核心业务集中精力与核心业务——有超群供应商管理技术有超群供应商管理技术——采买引起的制造费用少采买引起的制造费用少17PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建¢自制与外包的灰色区域—不完全自制与不完全采买的区域外包18PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建外包外包(Outsourcing)(Outsourcing)企业为维持组织核心竞争力和因组织企业为维持组织核心竞争力和因组织人力不足的限制人力不足的限制,,组织将非核心业务委外给组织将非核心业务委外给外部的专业公司外部的专业公司,,以降低运营成本以降低运营成本,,提高品质提高品质,,集集外包20外部的专业公司外部的专业公司,,以降低运营成本以降低运营成本,,提高品质提高品质,,集集中组织资源中组织资源,,提高顾客满意度提高顾客满意度;;PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建外包的驱动因素••质量质量不断提高的质量要求；不断提高的质量要求；缺乏训练有素的合格人才；缺乏训练有素的合格人才；作为一个过渡阶段将业务外包；作为一个过渡阶段将业务外包；••成本成本通过控制和降低成本，公司能加强它在竞争中的地位；通过控制和降低成本，公司能加强它在竞争中的地位；••财务财务外包21••财务财务资金应该用于核心业务的投资资金应该用于核心业务的投资••核心业务核心业务为了集中注意力在核心业务，其他的辅助业务都可以外包；为了集中注意力在核心业务，其他的辅助业务都可以外包；••合作合作公司之间的合作可能导致冲突；为了避免冲突，共同业务外包；公司之间的合作可能导致冲突；为了避免冲突，共同业务外包；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建外包中存在的问题很不幸，随着环境的变化，很多曾经信赖外包的企业开始转很不幸，随着环境的变化，很多曾经信赖外包的企业开始转变了观念；变了观念；••20012001年，耐克报告了一次利润下滑，这是由于某些产品库存年，耐克报告了一次利润下滑，这是由于某些产品库存过剩，而另一些缺货和送货延迟造成的。公司一方面对美国过剩，而另一些缺货和送货延迟造成的。公司一方面对美国经济的不景气大加指责，一方面又对供应计划系统的实施过经济的不景气大加指责，一方面又对供应计划系统的实施过于复杂抱怨不断。于复杂抱怨不断。外包23••19991999年，由于不能及时获得摩托罗拉公司年，由于不能及时获得摩托罗拉公司G4G4芯片的供货，苹芯片的供货，苹果公司满足顾客需求的能力明显下降。果公司满足顾客需求的能力明显下降。••20002000年，思科被迫宣布对价值年，思科被迫宣布对价值22.522.5亿美元的过期库存降价销亿美元的过期库存降价销售。这是由于市场上对远程通讯设备的需求大幅下降，而思售。这是由于市场上对远程通讯设备的需求大幅下降，而思科公司没有对这一趋势及时做出反应而造成的科公司没有对这一趋势及时做出反应而造成的。。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建年底，当年底，当IBMIBM决定要进入决定要进入PCPC市场时，公司还没有能市场时，公司还没有能够设计和生产够设计和生产PCPC的设备。为了不在这上面浪费过多的时间，的设备。为了不在这上面浪费过多的时间，IBMIBM将几乎所有将几乎所有PCPC的主要部件的生产都外包了出去；例如微处的主要部件的生产都外包了出去；例如微处理器交给了英特尔公司，操作系统有一个在西雅图的名叫微软理器交给了英特尔公司，操作系统有一个在西雅图的名叫微软的小公司提供；通过对这些公司的专家和资源进行整合，的小公司提供；通过对这些公司的专家和资源进行整合，IBMIBM能在开始设计的能在开始设计的1515个月之内将计算机推向市场。而且在三年里，个月之内将计算机推向市场。而且在三年里，IBMIBM取代了苹果公司成为取代了苹果公司成为PCPC市场的老大。到市场的老大。到19851985年，年，IBMIBM外包24IBMIBM取代了苹果公司成为取代了苹果公司成为PCPC市场的老大。到市场的老大。到19851985年，年，IBMIBM已经占据了已经占据了PCPC市场的市场的40%40%。然而，。然而，IBMIBM这项策略的失败之处这项策略的失败之处也也开始逐渐显现出来，因为它的竞争对手康柏公司进入市场时，开始逐渐显现出来，因为它的竞争对手康柏公司进入市场时，选择了和选择了和IBMIBM相同的供应商。而且当相同的供应商。而且当IBMIBM试图用它新开发的配试图用它新开发的配置为置为OS/2OS/2操作系统的新产品线操作系统的新产品线PS/2PS/2重新控制市场时，其他公司重新控制市场时，其他公司并不买并不买IBMIBM的帐，原来的系统仍然在市场上占据主导地位。到的帐，原来的系统仍然在市场上占据主导地位。到19951995年末，年末，IBMIBM的市场份额已经下降到了的市场份额已经下降到了8%8%，落在了市场的，落在了市场的领导者康柏领导者康柏10%10%之后。之后。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建案例分析该公司在外包策略中存在着两种本质的风险该公司在外包策略中存在着两种本质的风险失去竞争优势。失去竞争优势。将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机（如上将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机（如上IMBIMB的例子）。的例子）。同样，外包也就意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入同样，外包也就意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新技术的能力。最后，将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻新技术的能力。最后，将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法，创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发；碍新的想法，创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发；产生目标的冲突。产生目标的冲突。外包25产生目标的冲突。产生目标的冲突。供应商和购买者之间往往具有不同并且冲突的目标。例如，当购买者将供应商和购买者之间往往具有不同并且冲突的目标。例如，当购买者将不同部件的生产外包出去的时候，希望达到提高灵活性的目标，这需要不同部件的生产外包出去的时候，希望达到提高灵活性的目标，这需要具备能根据需要调整产品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但不幸具备能根据需要调整产品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但不幸的是，这个目标恰恰与供应商所希望达到的“长期、稳定和购买者能平的是，这个目标恰恰与供应商所希望达到的“长期、稳定和购买者能平衡订货的目标”相矛盾；确实，这是供应商和采购者间存在的很重要的衡订货的目标”相矛盾；确实，这是供应商和采购者间存在的很重要的不同；不同；PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建案例分析供应商的边际利润相对较低，因此他们会致力于成本供应商的边际利润相对较低，因此他们会致力于成本降低而不是增加灵活性。在情况较好的时候，当需求高时，降低而不是增加灵活性。在情况较好的时候，当需求高时，这种冲突可以通过采购者与供应商达成长期协议，按合同这种冲突可以通过采购者与供应商达成长期协议，按合同采购最小批量的做法来解决；但当需求下降时，这种长期采购最小批量的做法来解决；但当需求下降时，这种长期的协议无疑会使购买者承担巨大的风险。同样，产品设计的协议无疑会使购买者承担巨大的风险。同样，产品设计也会受到供应商和采购者目标冲突的影响。另外，坚持提也会受到供应商和采购者目标冲突的影响。另外，坚持提高