《关键链》-高德拉特

©輔仁大學資訊管理研究所關鍵鏈作者：高德拉特譯者：羅嘉穎天下文化書坊，2002年6月20日報告者：陳聖棋胡淑珍©輔仁大學資訊管理研究所專案•專案的特徵–有指定的完成日期與開支限制–達到的效果需符合一定的要求–內容不能隨便刪減–資源的調配有限制(可動用的專家、人員、設備等)–可能跨部門，且牽涉的層面很多而且複雜•所有專案的可能共通問題–成本超出預算–時間超出期限–經常犧牲設計內容©輔仁大學資訊管理研究所必須尋找突破！•專案管理最普遍的工具：要徑法(CriticalPath)•半個世紀以來卻存在著永遠的問題：延遲。•高德拉特博士(以色列人)成功地將TOC引申至專案管理領域，發明了取代要徑的關鍵鏈。•針對棘手的「多專案」問題，而又相互爭奪某些重要資源時，所想出的解決方案。©輔仁大學資訊管理研究所安全時間•不確定性是專案典型特徵，是它的本質。•機率分布的中間值與實際預估的時間之兩者差距，就是我們加進的安全時間。•墨菲定律(Murphy’sLaw)–一切可能發生的問題，都必然發生機率時間安全時間50%30%中間值預估時間©輔仁大學資訊管理研究所要徑(最長的連續依存步驟，以時間計算)興建建築物90挑選機器供應商15令建築物發揮各種功能30在建築物內安置機器30製造所需機器90•要徑決定了完成專案所花費的時間，要徑上的任何延遲都會延遲專案的完成，所以專案經理必須把焦點放在要徑上。計畫評核圖©輔仁大學資訊管理研究所聚焦•如果同一時間開始進行多項工作，必然會失去焦點，而失去焦點是專案經理的大忌。9030901530空暇如果採取早起步，就會失焦如果採取晚起步，就根本不可能聚焦9030901530空暇©輔仁大學資訊管理研究所TOC•制約法(TheoryofConstraints)，簡稱TOC•TOC的三個突破–新的管理哲學–新的研究方法–扎實的應用專題•TOC所認為的核心問題–為求有效管理，經理人必須控制成本，同時必須保障有效產出，亦即，他們得保證將正確的產品送到正確的客戶手中，最終令客戶滿意地付錢。©輔仁大學資訊管理研究所管理哲學•成本世界(CostWorld)–任何局部改善會自動轉化成整個組織的改善–為達整體的改善，必須誘發很多局部的改善–成本→環的重量•有效產出世界(ThroughputWorld)–另一套相反的管理哲學–有效產出→環鏈的強度→最弱的一環©輔仁大學資訊管理研究所衝突有效管理保障有效產出控制成本根據成本原則來管理根據有效產出世界原則來管理衝突要達到好成本效益，唯有經過各局部環節有好的績效要達到好的有效產出績效，不可能經由各局部環節都有好的績效©輔仁大學資訊管理研究所問題•月底症候群–月初：公司以成本世界原則來管理–月底：公司以有效產出世界原則來管理©輔仁大學資訊管理研究所獨立•柏力圖定律(ParetoPrinciple)–專注於解決20%的問題，便會得到80%的獲益–20-80法則•只適用於獨立變項組成的系統•只適用於把各環分開來管理的成本世界–在有效產出世界中，改善20%的問題，則其中大部分的改善無益於企業整體的改善。環與環之間的銜接是重要的，變項是依存的，因此柏力圖定律不適用。•聚焦→加強環鏈→找出最弱的一環©輔仁大學資訊管理研究所TOC五步驟•找出最弱的一環(確認制約因素)–瓶頸(強化最弱的一環→增加產能)–錯誤的決策(強化最弱的一環→更改決策)•決定如何剝削制約因素的產能–因TOC接受控制成本是必備條件之一•遷就–瓶頸：10件/小時；非瓶頸：20件/小時•將制約因素鬆綁•回復•有效產出世界的聚焦程序：集中焦點&持續改善©輔仁大學資訊管理研究所為使每小時噸數增至最大，各部門往往採取一些可能導致偷工減料的措施在鋼鐵業，產品生產流程中有許多分歧點為使每小時噸數增至最大，各部門往往優先處理需時較短的產品，犧牲需時較長的產品無生產則每小時噸數是零為使每小時噸數增至最大，就算市場在短期或中期內沒有需求，各部門也會繼續生產囤積為使每小時噸數增至最大，各部門往往調換訂單順序，以增加批量在大多數部門，有些產品每噸所需時間少於其他產品各部門努力將每小時噸數績效增至最大轉換機器必減少每小時噸數績效告訴我你是如何評量我，我就告訴你我會如何行事每小時噸數是鋼鐵業的首要運作評量標準•現況圖(currentrealitytree)即每小時噸數評量標準所導生不良影響的邏輯表述確認制約因素的必要工具©輔仁大學資訊管理研究所問題•TOC認為現今企業遇到的問題核心–相信成本世界的假設是正確的–要達到好的成本效益，唯有經過各局部環節都有好績效©輔仁大學資訊管理研究所安全時間與資源緩衝©輔仁大學資訊管理研究所安全時間—控管機制•超支與逾期而言，逾期對於專案整體的嚴重性會更勝於超支•保持聚焦的方法–適當的控管機制，用來評量專案的進度–過去在控管上的作法•拿已投入的工作量或資本額，與尚未投入的額量作對照•包括採用里程碑及根據進度付款的專案–缺點：一條路徑的進展可補償另一路徑的延遲這就是為什麼無數專案需要花很長的時間才能完成最後的10%©輔仁大學資訊管理研究所安全時間—安全係數•安全係數的計算方式：–5+5=13–安全係數的取得機制•根據以往慘痛經驗來制訂•涉及的管理階層越多，則會越大•為防範高層的刪減，會自行灌水–問題：既然已經包含了這麼多安全時間，但為什麼仍有那麼多的專案不能如期完成？•安全時間被浪費的原因–一個步驟的延遲會完全轉嫁給下一步驟，而提前完工所賺得的時間，通常都浪費了–範例©輔仁大學資訊管理研究所安全時間—專案逾期•另一個在專案執行中發生的情況–將近1/3的步驟所花的時間比原來預估多了1-2成•學生症候群（students’syndrome)•多重任務對前置時間的影響(範例）•總結：三個浪費安全時間的機制–學生症候群–多重任務–各步驟間的依存性©輔仁大學資訊管理研究所安全時間—TOC在專案中的運用•從TOC生產管理的靈感來看專案中的安全時間運用(範例)–將每個環節鏈起來，以限制他只能以瓶頸的速度來走。–不去保證每個工作站的局部績效–到處設防護的方式是否適當？•唯一要有百分之百效率的地方，才是唯一需要保護的地方，也就是瓶頸，這才是安全係數應該累積的地方。–而在專案中的運用方式•專案的瓶頸是什麼？•繩子應該結在什麼地方？•如何決定緩衝的長短？©輔仁大學資訊管理研究所安全時間—制約因素•在專案中最主要的制約因素為「要徑」–不要浪費要徑上的時間–墨菲是存在的，應該要把安全時間放在最有效益的地方專案緩衝（範例）–要讓制約因素盡其利，就必須使其他一切遷就制約因素，杜絕非要徑產生問題而損失時間在接駁路徑與要徑的匯合處加入接駁緩衝（範例）•接駁緩衝是為了保護要徑免受非要徑逾期的衝擊，就算逾期大於接駁緩衝，專案完工日期仍然受到專案緩衝的保護。©輔仁大學資訊管理研究所安全時間—制約因素•必須要改善評量專案進度的方式，只評量要徑的進度，只考慮要徑完成的百分比：–避免了假警報–沒有里程碑的存在–對於專案人員多重任務的壓力有減輕的效果•對於非要徑的監控•各種不同的步驟在專案中的重要性排列–會縮小專案緩衝的步驟–不會影響到專案緩衝，但正在消耗接駁緩衝的步驟©輔仁大學資訊管理研究所前置時間—與轉包商的協調•專案在分類上有兩種分別：–主要為利用公司的資源執行–有供應商和轉包商執行•在第二種情況上，所以重點變成放在轉包商和供應商上的前置時間–到底應該如何挑選他們？©輔仁大學資訊管理研究所前置時間—與轉包商的協調•該如何挑選一個合適的轉包商或供應商？–過去主要挑選的評量標準為價格，雖然前置時間也很重要，但必須要先瞭解逾期對於財務的影響•逾期的代價延遲獲利–作法：•利用金錢來交換前置時間•千萬別把目標完工日期告訴執行人員，避免助長「學生症候群」©輔仁大學資訊管理研究所前置時間—轉包商與承包商之協調•轉包商和承包商之間的雙贏策略–要鼓勵承包商縮短前置時間，也就是提前完工有鉅額獎金，逾期則有鉅額罰款©輔仁大學資訊管理研究所多個制約因素—資源緩衝•另一個可能會拖累要徑的原因，當要徑上的步驟已經準備好了，但欠缺相關的資源（範例）–主要是希望讓人員知道時間一到就必須放下手頭上的一切，轉而進行要徑上的工作。•最長的一串依存步驟由兩個部分所組成–一部份是路徑依存所造成，一般稱為「要徑」–一部份是資源依存所造成，在此命名為「關鍵鏈」•關鍵鏈的定義–因資源依存關係而造成的要徑（範例）–把資源加入計畫評核圖中，確保有限的資源所做的步驟，不會被安排成並行的情況。©輔仁大學資訊管理研究所多個制約因素、多個專案—資源緩衝•關鍵鏈主要清除單一專案內的資源爭奪，但在多個專案間的資源爭奪卻沒有觸及•多個專案下可能發生的問題–同步協調的問題，因為牽扯到多個專案經理•解決方式：利用TOC的步驟–確認瓶頸–榨盡它的潛能，排定瓶頸的工作順序–遷就，所有其它的資源都需去遷就它–Ex.在處理每個專案時都是先當其他專案並不存在，放手消除個別專案內部的爭奪，然後再配合瓶頸的時程表來調整專案。•由於瓶頸關係到公司的整體績效，因此在此加入了瓶頸緩衝。©輔仁大學資訊管理研究所主要文獻•高德拉特著，羅嘉穎譯，“關鍵鏈”，天下文化書坊，2002年6月20日。©輔仁大學資訊管理研究所©輔仁大學資訊管理研究所範例—安全時間•Example：在專案中有很多並行的步驟，而在此情況中，最嚴重的逾期會轉嫁至下一個步驟中-5-5-5+15Back©輔仁大學資訊管理研究所範例—安全時間—多重任務ABCABCABC101010202020Back©輔仁大學資訊管理研究所範例—TOC生管引發的靈感•結論：雖然只要求一個資源的使用率達到百分之百，但所有供應物料給它的工作站產能都必須大於它。工作站X物料的流動方向Next©輔仁大學資訊管理研究所範例—TOC生管引發的靈感X物料的流動方向Back©輔仁大學資訊管理研究所範例—專案緩衝•刪減每個步驟的預估時間，把安全時間放在要徑的末端。Step1234Step1234專案緩衝Back©輔仁大學資訊管理研究所範例—接駁緩衝StepA1StepB1B2Step1234專案緩衝接駁緩衝接駁緩衝Back©輔仁大學資訊管理研究所範例—資源衝突•X是多個步驟爭奪的資源，以致於有一段時間他負荷過重，導致進度落後專案緩衝接駁緩衝XX要徑XXX接駁緩衝接駁緩衝接駁緩衝完工日期Back©輔仁大學資訊管理研究所專案緩衝接駁緩衝XXXXX接駁緩衝接駁緩衝接駁緩衝完工日期接駁緩衝範例—資源緩衝Back關鍵鏈