家族企业管理专家曾水良中国家族企业治理策略

主讲嘉宾:曾水良老师治理抛砖：《三国》的几位主公（老板）国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。在中国，老板的思想意识、价值观念决定组织文化！故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。经典语录一、殇折之惑二、转型之道三、黑网治理四、矛盾治理五、模式治理课程大纲一、殇折之惑产业结构管理模式人力资源价值观念家族治理组织结构战略目标先天素养企业文化资本经营家族企业治理的十大结症7民营企业对中国GDP的贡献率50%以上中国民营企业的就业人数每年以41%的速度增长劳动就业率80%以上中国民营企业中95%均为家族企业1980年以来，家族企业产值以每年71%的速度增长一、家族企业对社会贡献从世界范围看，80%以上均为家族企业美国85%意大利95%英国70%东南亚70%9二、短寿的中国家族企业权威资料显示：70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产30%的家族企业能够生存到第二代只有10%的家族企业能够生存到第三代家族企业的平均寿命为24年。10中国家族企业的发展规律可用一句话来形容：“寿命短、长不大”！1112三、中国家族企业发展之困1.家族企业创业的模式2.中国家族企业特色凝聚力强反应迅速决策迅速，能更快地抓住市场商机管理成本低，监督成本不高准入的行业门槛与行规低责任的风险相对较低面临家族矛盾演化（宗室操戈、同室相剪）老板“皇权”的权力独裁家族成员临驾律法之“特权”小股东的权益遭遇漠视“任人唯亲,内外有别”制约了人才引进与员工的积极性组织分工、部门职责、岗位职责、上下级关系随意化和多变化，科学管理和决策推行困难管理断层家企不分,交班难。。。。。3.家族企业的弊病汉高祖、唐太宗的思考二、转型之道我国经济宏观调控迫在眉睫；期间国际金融海啸来袭；经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多；人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。家族企业面临着30年来最严峻的考验，怎么办？“望梅止渴”的再思考转型升级国家与企业生存与可持续发展的唯一的路观点：企业生存与可持续发展之社会转型、经济转型、企业转型观点：转型是企业健康成长的根本保证！家族成员人员有限家族成员能力有限用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。家族企业必然从家族式管理向职业化管理过渡3.职业化管理是必要性、必然性4.家族企业职业化道路的5个败因中国的信用体系法律体系不健全职业经理人市场不成熟职业经理人的问题家族成员的问题12345“家本位”观念“和谐与是非”观功名、利禄、权势、地位轻理性、重冥想小农思想意识6缺乏“绝对精神”5.职业化道路家族企业的7大问题7价值观、信仰缺位去家族化！职业化管理的首要问题是去家族化2方式与9方法在“去家族化”运动中，最大困难就是老板对自己的亲戚们：“讲不出再见”！两种方式1.“革命式”2.“渐进式”去家族化方式与方法一，外送读书法二，监事会治理法三，直接退出法四，创业法五，长期外送策略法六，杯酒释兵权法七，源头卡住法八，边缘化驱离法九，调虎离山法三、黑网治理三纲五常（伦）中国传统家族、社会基本的道德关系和道德规范五种人伦关系：君臣父子兄弟夫妇朋友“五伦”家族关系准则忠孝悌忍善“五伦”社会关系准则：礼义仁智信案例：“真工夫”的反思你的感受？观点：“任”脉—“企业关系网”“督”脉—“组织四大矛盾”此二脉未通家，家族企业治理无从下手，企业也绝无成就基业长青、百年老店之可能！1.家族企业“任”脉--三大“关系网”家族网亲缘网地域网危害最大的是家族网！家族企业的三张黑网已经成为自身发展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。这些黑网的作用越强，企业就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。2.家族成员之间的关系家庭树父母配偶父母叔伯姑舅姨兄弟姐妹侄甥配偶本人配偶叔伯姑舅姨兄弟姐妹堂表兄弟姐妹配偶堂表兄弟姐妹侄甥…………家族成员权势与企业组织分工的冲突家族成员利益与企业利益的冲突家规与企业原则的冲突3.家企不分的危害4.厘清四种特殊人物第一等级是老板的直系亲属；第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老；第三等级是老板的旁系亲属；第四等级是老板直系亲属的亲友。5.厘清多个权力中心形式经理人公开的权力中心家族权力中心家族多权力中心夫妻权力中心父子权力中心兄弟权力中心。。。。。。等元老权力中心地缘化权力中心四、矛盾治理七步成诗的思考1.家族企业的“督”脉—四大矛盾家族成员之间的矛盾家族成员与非家族成员之间的矛盾家族企业家与经理人之间的矛盾创业元老与新生力量的矛盾清官难断家务事1、家族关系非常复杂2、情感原则第一、家规第二2、情理法VS法理情包黑心“铡美案”的思考2.家族企业四大矛盾关系演变图家族企业规模小大所有者管理者工人所有者管理者所需处理的关系工人家族创业者家族成员家族成员非家族成员家族创业者家族创业者创业元老新生力量+管理者所有者工人企业企业企业企业各种身份分离过程3.家族成员之间关系的梳理家和万事兴（管好企业首先要管好家）首先要避免不能胜任的家族成员进入企业。要让有能力的家族成员尽量分开，以免形成两个中心。需要有一个协调能力很强具有绝对权威的家要有一个良好的家族文化教育。“桃园义气”的思考占着茅坑不拉屎做过贡献的元老，但跟不上形势让他学习、补偿（功名、利禄）给他权势、地位（顾问、监事及配政委等）变消极作用为积极作用4.元老VS新生力量关系的梳理关羽走麦城的思考宋太祖“杯酒释兵权”的思考简单处理法：举贤避亲（尽量减少企业的家族成员）举贤不避亲1、家族成员的比例不能太高2、在管理上责己严、责人宽（平等）3、泛家族主义做法矛盾的关键是“内外有别”，解决的核心是一视同仁！5.家族成员VS非家族成员关系的梳理消除内外有别的弊病家族成员得到更多的机会和更大的收益，“自家人”却较少受到规范化管理的约束；外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同；外人忠心耿耿，老板却处处设防，因此，外聘人员的长期努力工作的热情就会消退。家族企业的文化特征也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度，缺乏对企业的责任感和忠诚心。一视同仁之核心方法运用公理和制度来界定、处理企业发生的是与非，克服以亲疏定是非现象；运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服用家族式的训条、训制方式运筹企业；按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳动分工；以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系。刘备集团的思考526.家族企业家与经理人之间的矛盾经理人生存的土壤经理人社会管理体系经理人自身素质及品德存在着严重缺陷经理人工作、价值观取向老板与经理人的管理思想、理念不同在深层次的价值观方面很难达成统一消除家族企业家与经理人之间的矛盾关建是经理人的忠诚！忠诚胜于能力！忠诚是人类最重要的美德之一，是一种美好的品性，是对归属感的一种确认。忠于企业，能赢得股东的信任；忠于事业，能够赢得事业回报；忠于团队，能够赢得团队的忠诚；忠于组织（伦理、规章、纪律等），赢得朋友高度评价，甚至能够赢得竞争对手的尊敬及组织的强大54白帝城托孤的思考•你办事,我放心!你办事,我放心!信任与放心的思考“三姓家奴”的思考五、模式治理兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。经理人司马懿、陈晓的思考职业化管理的三步骤企业法治化建立规则文化管理规范化家族企业推进职业化管理不要过于盲目、冒进，首要的是要在管理上由“人治”变为“法治”更重要的是建立“规则文化”。《孙子兵法。军形篇》善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政！62一、公司结构治理家业企业须分开明晰产权与经营管理权界定明晰家族企业产权界限企业股权公众化，并逐步实现产权多元化企业资本社会化股东会监事会董事会三权治理二、所有权、经营权和管理权分离64管理知识业务知识战略性知识信息技术管理体系市场营销管理体系财务管理体系人资行政管理体系生产、供应链管理研发运营管理财会运营管理制造运营管理物流运营管理营销运营管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程经营管理须三懂：懂运作、懂行业和懂系统三、企业经营管理治理65愿景公司总体战略职能战略内容目的对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。一二三竞争战略将公司总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。四战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。懂运作-战略制定与执行1.战略的总体思路66步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略人力资源战略战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等2.战略制定四大步骤63.经营管理目标规划思路4.经营管理规划要点（逻辑关系图）2、竞争力分析3、主要策略1、客户需求分析4、推进计划5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本宗旨职责目标总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析•市场规模•区域需求•目标客户需求•技术发展趋势•价值定位SWOT分析图面对挑战的对策•财务•市场•客户满意度•关键能力资源能力战略6.竞争力评估框架：三角模型6行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。行业寿命周期：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等懂行业-行业的六大构成要素业务系统管理系统懂系统-企业系统由两大系统构成工作流物流信息流资金流1.业务系统的四大物量战略目标人力资源体系财务模型采购体系市场营销管理体系品管体系研发体系支持体系主要运作体系管理体系2.制造业管理系统的八大循环仓储物流体系生产体系12345管理人治化管理规范化管理团队职业化操作员工专业化管理精细化6企业现代化四.管理模式之六化组织分工与组织规章管理工具单证报表作业标准作业规程业务流程企业规范化之四元素《孙子兵法。兵势篇》治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也！职能结构层次结构部门结构职权结构2.组织结构四模块组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。3：明析组织结构与分工事业部产品部消费产品部产品处工作站产品处产品推广处家用电脑设计处工业设计二处产品开发管理处信息电器产品处信息电器产品推广处产品系统处消费产品系统处部件处南方处销售支持处管理信息处家用产品处家用产品推广处设计处工业设计一处部件开发处工程信息处南