埃森哲的某央企的绩效及EVA项目_诊断报告v3.0

XX股份EVA、绩效体系建设项目下一步工作沟通Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.前方是一个弯道…2Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.目录31.上电股份管理现状观察2.EVA-绩效项目第一阶段成果2.1.EVA、平衡计分卡和KPI2.2.战略地图和计分卡（KPI）的推导2.2.1.行业分析（行业关键成功因素）2.2.2.EVA分析（EVA关键提升要素）2.2.3.综合分析3.下一阶段工作安排Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.项目主要工作方法人员访谈本部高管部门负责人试点单位负责人总人数13144目标覆盖率100%100%100%目标人数13144访谈10144调查覆盖率77%100%100%•访谈上电股份各高管，听取公司高层对公司战略的描述与对本次项目的设想、期望和建议•向上电股份本部各职能部门主任或负责人了解情况，获得部门绩效、运营、计划等内容内部沟通会项目组讨论行业领先实践研究•搜集对标企业的领先经营管理实践，重点收集和分析企业经营的相关数据及指标能力的实践内容，总结领先实践对上电股份的启示及借鉴意义•分析上电股份的需求，选取典型企业进行对标，包括国际国内先进电力企业，还需考虑与中电投集团其他已开展的项目•项目启动会：明确项目目标、工作内容、工作顺序、时间进度表以及项目团队，由公司高管、部门负责人及三级单位负责人共同参加•例会：定于每周举行，回顾上周工作，展望下阶段安排，共举行3次•诊断报告会：上电股份各级领导和部门人员以及项目组成员参加会议，埃森哲汇报项目诊断阶段的工作，提出发现的问题点和与会人员进行探讨•项目组定期召开内部沟通会，埃森哲汇报近期工作情况，与上电股份项目组一道对近期发现的问题点进行探讨•与上电股份管理层沟通累计超过30人次•邀请埃森哲专家对具体部门负责人及公司高层进行访谈，了解与探讨上电股份对绩效、管理以及项目方向的把握与指导意见•埃森哲内部分析大量现有客户资料，明确访谈重点，讨论访谈主要发现，对上电股份项目组成员进行指导：方法论培训，绩效模型讨论等前期项目工作内容4Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.准备好了吗？5Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.动力压力能力观察综述：当前组织中缺少的是“三股力量”6薪酬体系绩效挂钩发展通道战略落地价值文化危机意识管理风格员工能力协作能力Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.动力：员工的动力来自逐级需求的满足7高级需求职业发展、充分授权、对未来的憧憬初级需求工作稳定、薪酬与福利、硬件环境中级需求团队合作、上下沟通、工作顺畅、评价认可动力压力能力Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.薪酬体系：“悬崖型”年薪分布是“组织惰性”的温床8某大型能源国企薪酬分布状况薪酬水平员工比例•各级员工薪酬差距合理，分布均匀，薪酬分布曲线比较平滑低高65%35%上电股份现状薪酬水平员工比例•员工集中在几个薪酬区间上，各级员工的薪酬差距不显著，薪酬分布曲线比较陡峭低高85%15%Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.绩效挂钩：较小的绩薪差距束缚着员工的进取心9Vs.36%某同业国企员工年酬差员工年薪差14%部门A+员工A部门C+员工C员工绩效评价结果固定薪酬月绩效奖年绩效奖个人绩效0.8~1.2部门绩效0.8~1.2个人绩效0.9~1.1XXX员工薪酬构成及计算公式100%33%32%半年奖28%7%固定薪酬比例Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.发展通道：“技而优则仕”带来双重困惑10管理类董秘/总助/副总师主任主任/副主任副主任高级主管高级主管高级主管主管主管专员/主管专员专工/技能类总工总工/值长总工/值长/副值长值长/副值长值长/主值/副值长副值/主值/副值长副值/主值/副值长专员专员专员业务员业务员业务员业务员业务员巡检/副值/主值巡检/副值/主值巡检/副值巡检/副值巡检巡检电力股份集团管理类集团领导副总师部门主任部门副主任部主任助理部门主管部门副主管分公司管理分公司总经理分公司副总部门经理部门副经理部门主管职能类高级经理经理2经理1高级专员2高级专员1专员2专员1助理专业技术类首席专业师资深专业师2资深专业师1高级专业师2高级专业师1中级专业师2中级专业师1初级专业师助理专业师某同行业大型国企Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.海底捞：“双手改变命运”•副总、财务总监和大区经理：100万签字权•部长和小区经理：30万签字权；•店长：3万元签字权，•一线普通员工：有给客人免单的权力。员工的职权•三条晋升途径•管理线：新员工-大区经理•技术线：新员工-功勋员工•后勤线：新员工-财务、开发等部长晋升的途径11Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.社会角色/价值观自我形象个性特性内驱力/自我动机技能知识最佳表现的必要条件，但非充分条件。能力包括技能、知识和素质。其中素质是在特定的组织，文化，角色，或岗位上能区分绩效表现的，可衡量的个人特点。导致长期成功的个人”素质“能力：水面下的冰山决定工作的成败能力动力压力能力12Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.100%9080706050403020100管理风格：中层领导中缺失的DNA13每位管理者都会展示出以下六种领导风格中的一种或几种指令型愿景型亲和型民主型领跑型辅导型中国调研数据电力股份中层领导全球调研数据Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.上电股份某公司员工能力：缺水型的海边城市14某大型能源国企人才规划实践人才队伍现状差距分析人力资源培养发展计划核心人才发展计划主要经营目标人才规划系数人员总量预测投入产出监测职能配比规划层级配比规划总量战略性分析核心序列规划行动方案20092020当前未来20092020能力绩效敬业留用培养储备+内外部制约因素23456核心人才识别78人员规划整体思路910定目标定人才定计划13501600500Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.协同能力：各部门利益最大化≠企业利益最大化15两家公司的不同股价走势目前内部协同较为复杂需要专门的跨部门重要业务界面划分制度规范协同工作部门间协同按照专项任务具备专门的流程，并且涉及的审批环节较多AppleCopyright©2012AccentureAllrightsreserved.压力：减少公司中“受挫”和“漠然”的员工16“压力和给力”在决定企业绩效等方面同等重要。企业如果只关注其中一个维度而忽略另外一个，通常无法取得可持续的增长。“受挫的”员工，通常会很快发生状态变化，如果不能转向“高效”状态，就会进入“低效”象限，或者索性离开公司。高漠然的高效的低效的受挫的低高员工有“压力”组织很“给力”动力压力能力让想干事的人有机会让能干事的人有舞台Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.战略落地：不够畅通的压力传递通道17往这！高管们10°中层管理者们45°往这！员工90°好吧。员工和各管理层级对战略理解不一致,导致努力方向不一致,使得战略目标落地与设定目标存在差异Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.价值文化：我们究竟怎样定位自己？18能源/燃料发电变电输电售电‐采矿权有限，国家资源有限，煤价逐年上涨‐盈利水平受煤价、电价制约‐经营稳定，垄断性强‐有厂网一体化的趋势‐垄断易造成效率损失‐下游用户中有一半是周期性行业：钢铁、有色、化工、建材，还有一半是商业、居民以及没有周期的工业用电‐普遍认为电力是全周期行业，但中国正处于重化工业阶段的用电特性，半周期特征将保持较长时期‐电价受国家管制‐行业有较大的外部影响，电力短缺会严重影响GDP和正常的社会生活‐若竞价上网，市场化定价机制下行业将获得自主定价权，公用事业属性被大大减弱半周期性行业半公用事业Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.危机意识：大河涨水小河满9.82%6.94%7.96%-通用格式-通用格式-通用格式税后净营业利润率2.51%4.22%5.67%7.26%7.96%8.45%8.46%10.35%13.66%15.12%5.30%皖能电力九龙电力华能国际华电国际上海电力申能股份华电能源深能源大唐发电国电电力粤电力1.86%19电力股份vs.埃森哲Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.动力压力能力EVA绩效和培训两大体系的建立，是为组织注入“三力”的第一步20EVA绩效项目涉及培训体系项目涉及观察发现提升建议项目关联动力薪酬体系•加大员工薪酬差距•合理化薪酬结构和分布绩效挂钩•扩大绩效薪酬比率•完善绩效应用机制发展通道•优化双通道设计•重点关注技术人员提升路径能力管理风格•加强领导能力的培训•建立建设领导梯队员工能力•建立能力素质模型•开展培训、选聘人才协作能力•跨部门目标为导向的绩效体系•进一步梳理部门职责压力战略落地•以绩效为引领，建立落地机制•KPI责任到人价值文化•提炼适合公司发展的价值观•以企业文化为载体宣贯价值观危机意识•建立组织绩效与个人薪酬的关联•各级单位的宣传引导组织“给力”Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.1.上电股份管理现状观察2.EVA-绩效项目第一阶段成果2.1.EVA、平衡计分卡和KPI2.2.战略地图和计分卡的推导2.2.1.行业分析（行业关键成功因素）2.2.2.EVA分析（EVA关键提升要素）2.2.3.综合分析3.下一阶段工作安排目录21Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.项目实施阶段与进展内外部材料收集与阅读公司领导、本部部门、试点单位面谈战略理解与绩效体系诊断报告部门/三级单位绩效任务书公司绩效管理体系设计本部绩效管理体系设计试点单位深入访谈阶段一：战略理解与EVA诊断阶段二：本部、二级单位绩效任务书设计阶段三：绩效管理体系设计阶段四：试点单位绩效管理设计阶段五：绩效结果的应用设计试点单位下级组织设计与研讨试点单位绩效任务书薪酬与激励现状补充调研绩效应用原则设计激励机制设计绩效设计结果赋值绩效结果试运转绩效方案改进意见公司级战略图/计分卡副总作为具体内容的牵头责任人部门/三级单位战略图/计分卡研讨会副总牵头部门讨论+部门重点部门/三级单位汇报会22Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.项目第一阶段的主要内容23“做对的事情”“把事情做对”目标设定反馈辅导评价考核结果运用Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.下一阶段工作节点建议确认公司战略地图确认战略目标相应衡量指标公司分管领导认责承接战略目标确认2012年度目标值绘制本部部门战略地图分解到相应岗位承接战略目标绘制试点单位战略地图分解到试点单位各部门分解到各岗位试点单位各岗位绩效任务书试点单位领导绩效任务书试点单位部门领导绩效任务书公司层工作内容本部部门层工作内容试点单位层工作内容公司分管领导绩效任务书本部部门领导绩效任务书本部部门各岗位绩效任务书24Copyright©2012AccentureAllrightsreserved.1.上电股份管理现状观察2.EVA-绩效项目第一阶段成果2.1.EVA、