1无锡透平叶片有限公司整体管理模式设计报告

Copyright©2007ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传无锡透平叶片有限公司整体业务管理模式设计报告2007年10月北大纵横管理咨询公司—1—目录公司发展战略分析及对未来组织模式的影响…………………………………………………………3公司现行组织运行体系分析………………………………………………………………………………7公司组织运行模式设计……………………………………………………………………………………14公司及事业部各部门主要职责……………………………………………………………………………42公司主要管控流程和业务总体流程…………………………………………………………………………61组织模式实施推进建议………………………………………………………………………………………103—2—至今，项目历时四十二天……无锡叶片整体业务运作模式报告（最终稿）项目正式启动；对公司领导和集优公司进行访谈；确定模式选择影响因素，分析因素与运营模式的匹配程度和不同模式的优缺点；形成并提交《无锡叶片整体业务运营模式选择报告》。分析无锡叶片发展战略、组织变革历史及其对组织模式的影响；对两种基本模式进行分析；形成组织模式变革的初步方案；提交阶段报告，与无锡叶片领导沟通组织变革思路。确定对不同模式下，总部和事业部的机构设置以及职权划分；对变革后的业务运作模式进行具体说明；编写主要管控流程和说明；149.11--9.199.28--10.1010.11—10.21整体方案说明和项目汇报，听取无锡叶片的反馈意见；进一步修改完善报告；提出实施推进建议。510.22--10.31听取无锡叶片领导对报告的反馈意见；访谈无锡叶片中高层领导；对内外部资料进行研究。29.20--9.273组织变革实施建议—3—导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司组织运行模式设计公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议—4—我们用以下的框架来描绘无锡叶片的发展战略战略实现方案战略定位及目标价值观愿景使命企业未来的境界业务定义、范围及未来成果目标实现的具体路径企业经营理念成为世界一流的叶片专业化生产企业“以品质求生存，以品质谋发展”（只讲到一个方面）加强科技进步和管理创新，积极拓展国际市场，实现叶片、锻件产品多元化发展格局。08年成为国内技术及装备领先的叶片专业生产制造商，2010进入国际大叶片生产前三甲加紧实施外贸优先战略；拓宽产品范围，实现从电力透平叶片向透平机叶片、燃机压气机叶片和航空叶片的延伸；进一步完成技术装备水平升级，全面实现数控化制造企业为什么存在暂缺—5—公司战略公司组织管理模式愿景例行工作从上而下从下而上关键业务活动、业务计划、业务运作组织管理建设模型核心竞争力：行业内独有的叶片生产制造技术，较高的企业品牌知名度内外部环境：外部不断增长的产品市场需求与因生产设备原因造成的内部产能的限制是制约企业快速发展的瓶颈。常规叶片市场饱和度及无锡叶片产品市场占有率均趋于平衡。这就需要我们积极拓展叶片产品线和锻件产品线，实现“叶片、锻件生产专业化”组织管理模式：组织管理模式、系统建设及有效运行是公司战略目标实现的根本基础和保障，内外部环境及组织核心竞争力的建立又影响组织管理模式的建立及组织管理系统的运转业务活动、业务计划、业务运作：公司目标的实现必须依靠组织内人流、物流、信息流、资金流及相关业务活动和管理活动，而这些活动又是在组织各业务单元之间共同协作、互相作用的基础上开展公司战略目标业务单元目标公司战略、核心竞争力及所处内外部环境与公司的组织管理模式存在交互作用关系—6—组织结构设计的目的是为了发展战略服务，无锡叶片组织设计的基础是其对业务的准确定位北大纵横认为：无锡叶片的企业定位是在未来十年里，成为全球叶片专业化制造中心，成为全球化叶片和高端锻件供应商。叶片将建成“中、大规格叶片生产线”、“压气机叶片生产线”、“方钢叶片生产线”三条生产线；锻件将以代表世界最先进水平的3万吨级锻造生产线为主。无锡叶片未来发展战略和产品定位对其组织结构调整产生的影响：1.为了满足叶片和锻件业务的长远发展，随着规模的不断扩张，以及专业化生产的需要，将来成立两个分立的公司是未来发展的必然。此次组织模式的确立应充分考虑这一点。2.无锡叶片的进一步发展离不开人才，尤其是复合型的管理人才。此次组织调整应该考虑，如何通过组织调整来建立更有利于培养后备人才的机制，为无锡叶片未来的发展奠定基础。3.无锡叶片目前还是操作型管理模式，在未来的几年内，随着两项主要业务的逐渐成熟和独立，对于多业务的管理应该根据发展状况考虑逐渐向战略型管理过渡。4.尽管分机构和分权是势在必行的，但为了保证发展不偏离大方向，总部应掌握重大决策权、重要岗位人员任命权、财务权和审计权。—7—导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司下属车间职能演化过程及启示现行组织结构图及组织运行中存在的不足公司组织运行模式设计公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程组织模式实施推进建议—8—十几年来，无锡叶片的组织机构一直在持续变动之中,下属车间的管理权限也不断变化95-00年93-95年00-05年05年－至今93年以前车间分厂事业部传统生产车间的概念，是以完成上级生产计划为主要任务的成本中心；总部对车间具有直接管理权限。“公司”负责生产、技术、质保、销售，有独立的财务、人事、采购等管理职能；总部的机关处室都存在,但实质上被架空。下属机构原有的管理职能全部被收回，回归为传统的车间；总部又重新拥有对下属机构的直接管理权限。分厂除了车间原有的职能外，还拥有工资总额体系下的二级分配权；公司赋予分厂一定范围内的管理权，但基本还是拥有多的直接管理权。事业部拥有二级分配权、下属人员的任命权、招聘建议权、预算范围内的资金使用权，但还要走一些报备程序；“公司”车间名称基本特征利：集中管理便于提高效率、资源共享；弊：企业对环境变化反应慢，缺乏弹性。利：充分调动下属机构领导的工作积极性；弊：管理上出现一定的混乱，技术管理和产品质量出现问题。基本上回归到93年以前的状态。利：增加了下属机构的部分管理自主权；弊：变革不彻底，推进受到阻碍距离完善的事业部制更近了一步，但本质上还是直线职能制性质，事业部的积极性没有充分调动利弊历史沿袭分灶吃饭，鼓励主动开拓市场管理较乱；更换领导。增加分部权限分权，提高事业部的主动性设立起因—9—这种分分合合的状态正是国有企业在计划经济体制与市场经济体制之间螺旋发展的真实体现演化过程•计划经济体制下高度集权的管理模式总结我国国营企业在改革开放过程中，经历了“一抓就死，一放就乱”的阶段，无锡叶片也有着几乎同样的经历；在缺乏系统思考和有效把控下的分权，极易出现管理上的失控；管理人员的素质、能力和观念，信息技术发展水平等，是采取集分权管理模式必须考虑的因素，这些因素一定程度上会影响到变革的成败。•在市场经济快速发展的冲击下无节制的分权管理模式•管理混乱中将权力统一上收，集权管理•有放有收，在发展方向和管理风险可控基础上的分权管理启示无锡叶片的机构变革要在科学规划、系统规划中进行，不能盲目；变革应着眼于未来，同时兼顾当前的实际情况；无锡叶片的分权经营一定是在发展可控的前提下进行；组织变革应稳步推进，并尽量避免管理成本和人员增加；组织形式变革只是第一步，建立责权利相结合的责任体系势在必行，只有如此才能真正激发员工的积极性、主动性和创造性。全面的计划管理无序的市场化无序的回归有序的市场化—10—导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司下属车间职能演化过程及启示现行组织结构图及组织运行中存在的不足公司组织运行模式设计公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议—11—现行组织结构图总经理/党委书记副总经理副总经理总经理助理/财务总监党委副书记/工会主席技术中心市场营销部技改部质量保证部制造计划部锻造事业部机加工事业部审计部财务部采购部行政管理中心人力资源部．生产总监市场总监技术总监—12—现行组织机构设计中存在一些不完善的地方，一定程度上影响了组织效能的充分发挥总经理/党委书记副总经理副总经理总经理助理/财务总监党委副书记/工会主席技术中心市场营销部技改部质量保证部制造计划部锻造事业部机加工事业部审计部财务部采购部行政管理中心人力资源部．生产总监市场总监技术总监实际上是“伪事业部”，与传统的车间仅仅是概念上的不同，没有真正形成责权利对等且独立性较高的事业部。制造计划部由原先的生产制造部和工装制造部组合在一起的，两者的性质分属生产和职能，硬性揉在一起也不利于管理。技术中心没有设置新品试制室，在产能紧张和新品较多的状况下，很多新产品还未经试制就直接上线生产，严重影响后续批量生产的质量和效率采购和销售分别管理原料库和成品库，在内部管理控制上留有漏洞。总监职位多是虚职，对下属机构并没有直接的行政管理权，设置时考虑更多的是人员安排因素和协调功能。总监职位多是虚职，对下属机构并没有直接的行政管理权，设置时考虑更多的是人员安排因素和协调功能。—13—整体来说，无锡叶片组织运行高效稳定，但在下面几个方面还存在一定不足四个主要为生产服务的工艺室设在技术中心，与生产作业脱离，不能保证对一线生产技术服务的及时性和准确性。生产过程中，质量的过程控制在生产一线部门，产品最终验收质保部，二者没有统一，不能很好的满足客户对产品质量的要求，产品返工率高。尽管无锡叶片信息化管理已经推行了四个模块，但限于原有基础薄弱和人员素质、观念不强，目前还很难较好发挥信息化的作用。我们现有市场营销工作的主要内容属于订单管理，在强调产品专业化定位策略的同时，在选择客户以及满足客户需求上没有体现，给紧绷的产能带来更大的压力。1234技术服务质量管理信息管理订单管理★由于近些年市场需求旺盛，我们一切工作围绕如何满足订单需求开展。多年的管理习惯，形成现在这种的“人盯人”的管理模式，还没有达到真正的规范化、系统化、科学化的管理层面。—14—导读公司发展战略分析及对未来组织模式的影响公司现行组织运行体系分析公司组织运行模式设计几种常见组织形式介绍两种组织形式对比分析（针对无锡叶片现状）无锡叶片组织模式设计方案新模式下面临问题的应对思路公司及事业部各部门主要职责公司主要管控流程和业务总体流程组织模式实施推进建议—15—1、直线职能制厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室体现职权关系的常见组织形式介绍（1/2）说明：1、直线管理人员对下级发布命令、指令，计划、生产、销售、财务、技术等部门就相关业务对下面进行专业指导，向上级反映生产经营活动情况和建议，利于决策。2、事业部制董事会总裁事业部1事业部2……总务人事财务技术采购生产销售总务人事财务技术采购生产销售说明：1、按产品（或按地区）组成一个组织单位，采用分权制。从材料购买→产品销售，一整套完成生产组织销售管理责任的公司模式管理运行，各事业部独立核算。2、超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理各事业部，总裁和董事会来管理若干超事业部。—16—体现职权关系的常见组织形式介绍（2/2）说明：1、把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。2、新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制等有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC3、矩阵制总务采购董事会总裁战略人事财务……事业部1事业部2事业部3人事财务技术生产销售……4、职能－事业部混合型说明：1、总部负责关键管理职能及公司重大经营管