工程项目管理丛培经第二章

第二章施工项目管理概述2.1施工项目管理的全过程和目标管理2.3施工项目管理规划与施工组织设计2.2施工项目管理组织2.1施工项目管理的全过程和目标管理1施工项目管理的全过程2施工项目管理的指导思想3施工项目目标管理⒈投标签约阶段的管理⑴施工企业从经营战略的高度做出是否投标争取该项目的决策。⑵决定投标以后，从多方面掌握有关信息。⑶编制既能使企业盈利、又有竞争力、可望中标的投标书。⑷如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程施工合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。2.1.1施工项目管理的全过程⒉施工准备阶段的管理⑴根据工程管理的需要成立项目经理部，建立机构，配备管理人员。⑵制订施工项目管理实施规划（或施工组织设计)，以指导施工项目管理活动。⑶进行施工现场准备，使现场具备施工条件，以利于进行连续的文明的施工。⑷编写开工申请报告，待批开工。2.1.1施工项目管理的全过程⒊施工阶段的管理⑴按施工项目管理实施规划（或施工组织设计)的安排进行施工。⑵在施工中努力作好动态控制，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标和现场目标的实现。⑶严格履行工程施工合同，处理好内外关系，管好合同变更，搞好索赔。⑷作好记录、协调、检查、分析工作。2.1.1施工项目管理的全过程⒋竣工验收阶段的管理⑴竣工验收准备。⑵编制竣工验收计划。⑶组织现场验收。⑷进行竣工结算。⑸移交竣工资料。⑹办理交工手续。2.1.1施工项目管理的全过程⒌回访保修阶段的管理⑴瞄准建设市场，提高工程质量，与发包人建立良好的关系，并将回访保修工作纳入计划实施。⑵适时召开一些易于融洽、有益双方交流的座谈会、经验交流会、佳庆茶话会，以加强联系，增进双方友好感和信赖感。⑶及时研究解决施工问题、质盈问题，听取发包人对工程质量、保修管理、在建工程的意见，不断改善项目管理，树立承包人的社会信誉。⑷为发包入提供各种跟踪服务，不断满足提出的各种变更修改要求，建立健全工程项目登记、变更、修改等技术质量管理签础资料，把管理工作做得扎扎实实。⑸妥善处理与发包人、监理单位和外部环境的关系，捕捉机会，创造有利条件，精心组织，细心管理，形成“我精心，你放心，他安心”的“三位一体”工程质量保证机制。⑹组织发放有关工程质量保修、维修的注意事项等资料，切实贯彻企业服务宗旨。2.1.1施工项目管理的全过程⒈科学技术是第一生产力的思想⒉依靠市场，推动市场发展的思想⒊系统管理的思想⒋树立科学化管理思想⒌绿色施工思想2.1.2施工项目管理的指导思想⒈目标管理的概念目标管理（MBO）指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等。实行自我控制，努力实现目标。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：⑴重视人的因素⑵建立目标锁链与目标体系⑶重视成果2.1.3施工项目目标管理⒉施工项目的目标管理体系施工项目的总目标是企业目标的一部分。施工企业的目标体系应以施工项目为中心，形成纵横结合的目标体系结构。企业的总目标是一级目标，其经营层和企业管理层的目标是二级目标，项目管理层的目标是三级且标。2.1.3施工项目目标管理⒊施工项目控制目标的制定⑴施工项目控制目标的制定依据⑵施工项目控制目标的制定原则⑶施工项目控制目标的制定程序2.1.3施工项目目标管理⒋目标分解和责任落实⑴目标展开。⑵目标管理点。⑶目标落实。⑷施工项目的目标实施和经济责任。2.1.3施工项目目标管理⒌施工项目目标管理的共性问题⑴项目控制的责任主体是项目经理，因此应组织以项目经理为首的目标控制体系，且应有项目经理和相关的专业人员组成各目标控制分体系，集体履行目标控制的责任。⑵项目目标控制应遵循PDCA循环法则，以实现目标控制的持续改进。因此目标控制应按程序依次操作。⑶项目目标控制的基本方法是“目标管理方法”（MBO）其本质是“以目标指导行动”。⑷目标和控制措施是在项目实施规划的基础上确定的。项目管理实施规划以项目管理目标责任书中制定的目标为依据编制。⑸进度、质量、成本目标是各自独立的，也是平等的，但是他们之间却有着对立统一的关系2.1.3施工项目目标管理⒌施工项目目标管理的共性问题⑹项目目标控制要以执行法律、法规、标准、制度等做保证。⑺实施总分包的项目，目标控制由总分包人全面负责，分包人控制分包任务的控制并向总包人负责，对分包人个、发生的问题，总承包人和分承包人承担连带责任。⑻实施施工项目管理应执行《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006相应章节的规定，并按其中“项目沟通管理”一章的规定搞好组织协润。⑼在施工项目管理中充满了风险，因此要进行风险管理，防止风险对实现目标产生干扰或造成损失。2.1.3施工项目目标管理2.2施工项目管理组织1施工项目管理组织原理2施工项目组织形式3施工项目经理部4施工项目管理制度2.2施工项目管理组织5施工项目经理6培育发展共工程总承包和工程项目管理企业⒈组织机构的作用⑴组织机构是施工项目管理的组织保证。⑵形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥。⑶形成责任制和信息沟通体系。2.2.1施工项目管理组织原理⒉施工项目管理组织机构的设置原则⑴目的性原则施工项目组织机构设里的根本目的，是产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。⑵精干高效原则施工项目组织机构的人员设里。以能实现施工项目所要求的工作任务(事)为原则，尽量简化机构，做到精干高效。⑶管理跨度和分层统一原则管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。2.2.1施工项目管理组织原理⒉施工项目管理组织机构的设置原则⑷业务系统化管理原则⑸弹性和流动性原则施工项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对像数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。⑹项目组织与企业组织一体化原则项目组织是企业组织的有机组织部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。2.2.1施工项目管理组织原理⒊施工项目组织机构的设置程序2.2.1施工项目管理组织原理㈠工作队式项目组织⒈特征⒉适用范围⒊优点⒋缺点2.2.2施工项目组织形式2.2.2施工项目组织形式㈡部门控制式项目组织⒈特征⒉适用范围⒊优点⒋缺点2.2.2施工项目组织形式㈢矩阵式项目组织⒈特征⒉适用范围⒊优点⒋缺点2.2.2施工项目组织形式㈣事业部式项目组织⒈特征⒉适用范围⒊优点⒋缺点2.2.2施工项目组织形式㈤直线职能式项目组织⒈特征⒉适用范围⒊优点⒋缺点㈥项目经理部组织形式的确定⑴大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理都。⑵远离企业管理层的大中型项目宜按直线职能式、工作队式或事业部式项目管理组织设置项目经理部。⑶中型项目宜按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。⑷小型项目宜选用部门控制式组织机构。⑸项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。2.2.2施工项目组织形式⒈项目经理部的作用⑴负贵施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的普理，对作业层负有管理与服务的双重职能。⑵为项目经理决策提供信息依据，执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负贵。⑶项目经理部作为项目团队，应具有团队精神，完成企业赋予的的基本任务。2.2.3施工项目经理部⒉建立施工项目经理部的基本原则⑴要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。⑵要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。⑶项目经理部是一个其有弹性的一次性管理组织，随着工程项目的开工而组建，随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。⑷项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。⑸应建立有益于项目经理部运转的工作制度。2.2.3施工项目经理部⒊施工项目的劳动组织⑴劳务输入，坚持“计划管理，定向输入，市场调节，双向选择，统一调配，合理流动”的方针。⑵劳动力组织:劳务队伍均要以整建制进人施工项目，由项目经理部和劳务分包公司双方协商共同组建栋号(作业)承包队。⑶项目经理部对劳务队伍的管理;对于施工劳务分包公司组建的现场施工作业队，配备专职的栋号负责人外，还要实行“三员”管理岗位责任制。⑷劳务分包合同按《建设工程施工劳务分包合同（示范文本)》GF-2003-0214执行。2.2.3施工项目经理部⒈施工项目管理制度的作用管理制度是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规及上级部门(单位)的规定制定的内部法规。2.2.4施工项目管理制度⒉建立施工项目管理制度的原则⑴制定施工项目管理制度必须贯彻国家法律、法规、方针、政策以及部门规章，且不得有抵触和矛盾。不得危害公众利益。⑵制定施工项目管理制度必须实事求是，即符合本施工项目的需要。⑶管理制度要配套，不留漏洞，形成完组的管理制度和业务体系。⑷各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。⑸管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，词语表达简洁、明了。⑹管理制度的颁布、修改和废除要有严格程序。2.2.4施工项目管理制度⒊项目经理部管理制度的内容⑴项目管理人员的岗位责任制度⑵项目技术管理制度⑶项目质量管理制度⑷项目安全管理制度⑸项目计划、统计与进度管理制度⑹项目成本核算制度⑺项目材料、机械设备管理制度⒋项目经理部管理制度的建立和执行2.2.4施工项目管理制度⑻项目现场管理制度⑼项目分配与奖励制度⑽项目例会、施工日志与档案管理制度⑾项目分包及劳务管理制度⑿项目组织协调制度⒀项目信息管理制度⒈施工项目经理的地位一个施工项目是一项一次性的整体任务，在完成这个任务过程中，现场必须有一个最高的责任者和组织者，这就是施工项目经理。施工项目经理是承包人的法定代表人在施工项目上的委托授权代理人，是对施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在项目管理中处于核心地位。确立施工项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。2.2.5施工项目经理⒈施工项目经理的地位⑴施工项目经理是施工企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的委托授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人。⑵施工项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。⑶施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。⑷施工项目经理是施工责、权、利的主体。2.2.5施工项目经理⒉施工项目经理的职责、权限和利益⑴项目经理的职责⑵项目经理的权限⑶项目经理的利益与奖励⒊施工项目经理的知识素质和培养⑴施工项目经理知识素质培养途径⑵施工项目经理知识素质培养内容2.2.5施工项目经理⒈施工项目经理的工作内容⑴施工项目经理的基本工作。①规划施工项目管理目标。②制定员工行为准则。③选用人才。⑵施工项目经理的基本工作。①决策。②沟通。③实施合同。⑶施工项目经理责任制。①施工项目经理责任制应贯彻的原则。②实施以施工项目为对象的责任制，本着“指标合理、责任明确、利益直接、考核严格、个人负责、全员管理、民主监督”的原则分配并承担责任。2.2.5施工项目经理⒈推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性⒉工程总承包的基本概念和主要方式⑴设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包⑵设计—施工总承包（D—B）⒊工程项目管理的主要方式⑴项目管理服务（PM）⑵项目管理承包（PMC）⒋推行工程总承包和工程项目管理的措施2.2.6培育发展工程总承包和工程项目管理企业2.3施工项目管理规划与施工组织设计1施工项目管理规划概述2施工组织设计概述3施工准备工作的组织⒈施工项目管理规划的种类⑴施工项目管理规划大纲⑵施工项目管理实施规划⒉施工项目管理实施规划与施工组织设计和质量计划的关系大中型项目应单独编制项目管理实施规划。承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能满足项目管理实施规划的要求。2.3.1施工管理规划概述⒊施工项目管理规划大纲⑴施工项目管理规划大纲的性质⑵施工项目管理规划大纲的作用⑶施工项目管理规划大纲的编制依据⑷施工项目管理规划大纲的内容施工项目管理实施规划2.3.1施工管理规划概述⒋施工项目管理实施