精益生产管理研究综述

精益生产管理研究综述摘要：本文综述了精益生产的发展历程及内涵，精益生产与丰田生产模式的联系，“Kanban”生产管理系统的特点，拉动式准时生产方式的优缺点，日本JIT生产模式的优缺点，以及我国精益生产管理方面的不足和对策。1.精益生产的发展及内涵精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。20世纪60年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT(Just-in-Time)生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化而被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。精益生产的核心是追求消灭一切浪费，以客户拉动和JIT方式组织企业的生产和经营活动，形成对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。企业生产和经营活动中的浪费现象非常多，但主要有两类：增值活动和非增值活动。精益生产将生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费，进而努力在生产过程中消除此七种浪费。精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。精益生产的特点包括拉动式准时化生产、全面质量管理、团队工作法(Teamwork)和并行工程(ConcurrentEngineering)，其中拉动式准时化生产最有代表性的研究即丰田公司采用的Kanban生产管理系统。2.精益生产与丰田生产模式的联系精益生产本质上是丰田生产模式的另一个名称。美国麻省理工学院（MIT）在实施“国际汽车计划（IMVP）”形成的《改变世界的机器》一书中曾经提及：“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术（丰田生产模式）”，可是目前大部分研究只有精益生产而不屑于丰田生产模式，误导了学习与研究的方向。理论上，精益生产与丰田生产模式没有本质的区别，其本质上就是丰田生产模式。现在的共识是，丰田生产模式将替代大量生产方式与单件生产方式，已成为21世纪的世界制造业的主导生产方式。我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产模式。然而仍有包括中国在内的一些国家，对丰田生产模式抱有偏见和误解。StuartCrainer在著作《管理百年》中指出，从理论角度看，精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产模式是建立在JIT准时生产、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。准时生产主张指生产必须与市场需求密切联系，一切浪费是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。价值流（ValueStream）是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流动过程。要努力实现供应链成本的降低，建立有竞争优势的价值流运作管理。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。因此，中国企业学习与实施精益生产的关键是：理解掌握丰田生产模式的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田生产模式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业顾客与资源条件融合，并落实于整个制造过程中，形成企业独有的、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的核心能力。一句话就是结合国情、企业实际学习、利用精益制造与管理。3.“Kanban”生产管理系统的特点看板生产管理系统的“看板”为“Kanban”音译而来，其中“Kanban”原意是指日本小酒馆服务员应在最合适的时候把热酒送上，即在前一壶酒刚刚喝完时即将新一壶热酒送上；送早了，酒就放凉，送晚了，使酒兴正浓的客人扫兴；它指的是“准时地”提供服务。这种服务是指在顾客需要的时候立即提供质量合格的商品与服务，不早也不迟。因此，把Kanban译成“看板”是错误的在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，用来实现所谓的“看板”管理。事实上，Kanban系统就是执行“在正确的第一时间做正确的事”的指令系统。因此，应该恢复Kanban提供准时合格产品与服务的本意—“准时的”“控制”。在丰田生产模式中，它是可视化的准时工作指令系统和生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”或“库存台账”，其载体可以是电子Kanban表或物件，如存放零件的容器等。其本质的涵义—准时与保证质量都是不容置疑的。2001年R.B.Chase曾明确指出，Kanban系统中图卡表达了可视的制作与处理产品的拉动式工作指令。理论上，美国采用的Kanban与日本相同。在实践上的差别是，美国企业把它修改成适应美国式的“顶层—底层”管理方式。说明：实施丰田生产模式必须从国情出发与企业的实际结合，而不是简单地照抄照搬。4.“拉动式生产方式”的优缺点因为丰田生产模式提出的拉动式生产方式，90年代时期曾经流传过“拉动式生产方式比推动式生产方式好”的看法。然而，约束理论（TOC）的分析说明，无论拉动方式还是推动方式都有其应用的条件和运用范围，企业管理者的任务是根据TOC的分析结果灵活地确定选取某种方式，而不是主观地选择。经过对比分析与研究，可得出以下应该掌握的三个基本要点：(1)拉动方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其生产计划的产量与实际的产量相同，在理论上可以实现零库存或少库存。(2)推动方式管理与运作的基本特征正好与拉动方式相反，信息流运动的方向与物料流的运动方向相同，其计划的产量与实际生产的产量不同。(3)人们应该抛弃“拉动式生产方式比推动式生产方式好”的错误结论，根据企业生产线的类型与企业运作的约束瓶颈采取不同的决策及生产方式。Suh的公理设计理论也能说明上述结论的正确性。其推动式制造系统与拉动式制造系统设计定理可表述为：当制造系统加工与处理相同的零部件且利用可控制的排队解耦时，按推动式系统设计制造系统将获得最高的生产率；当加工与处理不同的零件时，设计成拉动式系统是最有效的。5.JIT准时生产方式存在的不足虽然JIT准时生产方式可以通过人工干预控制，保证生产中的物流平衡，实现时间和物流的最有效利用，但实践与研究证明，JIT生产方式也存在限制或不足：(1)要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制。(2)系统存在易损性（Vulnerability）。(3)可能会生成附加库存。(4)缺乏改进过程的中心，没有瓶颈理念，将所有活动都看成一样重要。(5)成功实施的过程长而复杂。(6)应该克服因为脱离终身雇佣和实现企业信息化所带来的困难。6.我国精益生产方面的不足及对策随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接及政策边缘的逐步消失，中国正面对着竞争日益激烈的市场。很多制造企业交货拖期、库存资金积压严重、产品质量不稳定、生产系统效率低等不良现象，已成为阻碍生存发展的致命因素。因此，从精益化角度出发，通过引入精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制，以提高制造系统的灵活性，合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，进而体提高企业的竞争力和盈利水平成为必然。经过综合分析研究，中国制造型企业的生产系统存在的主要问题有：(1)文化。实施精益管理的公司必须对个人进行充分的授权，让员工尽可能多地提出各种管理方案。与欧美公司所不同的是，中国公司的员工对于打破传统层级关系的方式还知之甚少，而政策通常由公司的上层管理者制订，普通工人通常不会主动去打破这种层级关系，而只是服从领导的控制命令。员工主动改变流程的愿望很少，这使实行精益管理遇到障碍。在精益管理的推行中如果没有授权，持续改进是不可能实现的，而如果没有持续的改进，精益也就只是纸上谈兵而已。(2)质量。产品质量标准与管理层的期望不符是在中国实施精益管理所面临的另一问题。精益管理的理念是总是存在改进的空间。换句话说，在没有实现完美的产品、流程或服务前，总有些事情可以做得更好。但在中国流行一种“够用即可”的哲学，即达到基本满足需求的质量水平就可，没有必要做进一步的提高。因此，很多公司尽管有能力制造出更高质量的产品，但他们认为，只要有人愿意购买他们的产品，那么产品的质量水平就已经足够了。(3)员工。员工的素质不高制约了精益管理向下的推行。车间的工人有效识别低效率问题和提出改进方案的能力不足，而管理层亦对精益理论缺乏深刻的理解，他们无法培训员工迅速提高技能。另一方面，经济的飞速发展亦造成中国市场人才的频繁流动，这也可能使已经起步的精益管理项目陷入困境。(4)供应商。精益管理要取得成功，供应商的可靠性及其内部流程改进亦同样重要。在元器件采购，中国制造商面临两方面的问题：一是本地采购的元器件经常不能可靠交货，这使整机制造商不得不设立一些安全库存来保证生产，而这与消除浪费为核心目标的精益理念背道而驰。二是进口元器件的海关操作程序繁琐和中国地区的物流环节复杂，增加了元器件的周转时间。综上所述，在中国实施精益管理必须遵循循序渐进的原则，进行细心的计划和准确的决策。为克服文化障碍，管理者必须自问，公司现有的管理团队是否拥有实施彻底转变的能力。(1)中高层管理者支持。如果管理者缺乏能力或不愿授权员工适应精益管理，那么探寻该问题的根源是首要。一旦这些问题得到回答，另一项决策就势在必行：目前的经理或专家是否能胜任此项目的推进？公司经理或专家虽然对传统解决问题方法了然于心，与传统文化非常合拍，但在精益管理推行中必须能不带有传统偏见地引进、教育和巩固公司的经营和质量管理。(2)如果公司希望在生产效率、利润和收入预期上胜人一筹，就必须在劳动力上进行投资，建立员工忠诚项目，提倡长期雇佣关系和忠诚。经理们必须停止随意支配员工的观念，并开展跨岗位的培训，给员工充分授权，提升他们在制造业务中的价值。同时，培训应该超越精益理念，包括从库存控制、计划战略到定义和使用绩效标准等广泛内容。(3)更好的报酬是赢得员工忠诚的另一途径。报酬应直接与在整个组织中应用精益原则的技能和绩效挂钩，从而最终转变“够好就行”的意识，并激发超越个体的责任感。从而使得员工相信他们能够对组织的目标有所贡献，并推动一些变革。(4)采用一些简单的方法能加速员工的创新步伐，比如使用意见箱集思广益；公开表扬那些参与行动并提出能够节省时间方案的员工。(5)解决内部问题只是实施精益管理的一部分，与此同时，管理层还必须明确知道该如何解决供应商管理和令人头疼的物流基础设施问题。足够的耐心、未雨绸缪的行动将有助于缓解这些困难，并获得长期的收益。7.总结与展望本文综述了精益生产的发展历程及其内涵，进而分析了在对精益生产研究过程中存在的一系列误区，如：精益生产与丰田生产模式的联系，Kanban生产管理系统的特点，拉动式生产方式的优缺点，JIT准时生产方式的不足之处，最后就我国实施精益生产方面存在的不足和应对策略进行了总结。参考文献1.詹姆斯·P·沃麦克.改变世界的机器[M].沈希谨译.北京:商务印书馆,1990,30-602.精益生产方式的历史发展过程,企业管理资源网,2006年1月3.大野耐一原.丰田生产方式[M],李长信等译,北京,北京出版社,1987,10-1274.包胜华,TPS及其应用分析[J],物流技术,2004,[phone].孙林岩,汪建,曹德弼.精益生产及其在先进制造中的地位和作用[J],航空制造技术,2003,(07)43-466.黄辉.现代管理新策略:精益生产(LP)[J],世界标准化与质量管理,2004,(02).16-187.夏伯雄,杨均青.精益制造的五项原则和五个方面[J],精密制造与自动化,2004,(01)38-398.肖志军,党新民,精益生产方式[J],广州:广东经济出版社,2004,(10),552-5749.木村博光,如何实施正确的生产管理[M],李坤堂译,北京:北京大学出版社,2004,(05)257-28310.云达来,武振峰,