日本丰田公司低成本战略的反思

案例——丰田公司低成本战略的反思主讲内容第一部分第二部分第三部分公司简介独特的低成本战略发展状况第四部分丰田“召回”事件第五部分如何权衡低成本战略与品质维持一、丰田公司简介•公司名称：丰田汽车公司（ToyotaMotorCorporation）•成立日期：1937年8月28日•员工人数：71，116人（母子公司总人数320，808人）•注册资金：3，970亿日元•公司总部：日本爱知县丰田市•丰田TOYOTA名字的由来丰田汽车公司是于昭和12年由丰田喜一郎（TOYODA/KIICHIRO）始创，因而以他的名字命名。但是TOYOTA的罗马字母拼音却采用了TOYOTA，而不是他原名的TOYODA，这是因为TA的发音听起来感觉比浊音DA好，而且用日本语的假名书写TOYOTA两字时，比画也就变成了8画。日本人自古以来认为“八”这个汉字有越往下走越宽广的含义。这不只是希望丰田公司蓬勃发展，也是希望全日本蓬勃发展。•丰田车标的含义此标志发表于1988年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田（TOYOTA）的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。LOGO二、丰田之路TOYOTAWAY丰田公司的TPS管理模式JustinTime理念2看板方式管理3TPS的管理方法与精髓4TPS简介1含义特点指导思想来源System在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材丰田生产模式ToyotaProductionSystem1、拉动式准时化生产2、全面质量管理3、团队工作方法4、并行工程TPS简介JIT一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JustInTime，简称JIT）定义只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。生产的计划和控制及库存的管理。Text思想均衡化生产生产资源合理利用全面质量管理团队工作订单驱动，通过看板特点目标废品量最低库存量最低准备时间最短生产提前期最短搬运量低机器损坏少批量小。LOGO看板管理什么是看板1.看板，意指卡片，用此卡片授权移动在该控制系统中的物料。2.看板，意指应用卡片的物流控制系統。3.看板，用看板卡进行物流控制而发展起來的改进生产的方法。「看板」是为对应及时化生产的一种工具。看板的种类看板生产指示看板工程内看板信号看板领取看板工程间领取看板外部采购供货用看板“看板”制度管理看板被认为是生产过程中的一张张传票，能否顺畅的生产，关键在于能否有条理、有制度的管理各单位的看板是JIT的核心管理技术在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正TPSTPS精髓：现场作业管理改进生产线沟通工作员工如何工作：所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。确保作业人员的积极性；能及时发现问题、解决问题；员工如何沟通与连接：规范性——人员、产品、服务的形式、数量、顾客所要求的具体条件等需明确。各流程之间就不会存在灰色地带直接性——任何请求都必须在规定的时间内解决问题。防止互相推诿生产线的构筑：必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象在指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。人们是如何意识去改善谁负责改善TPS构成Ａ：理念、方针、目标、计划；Ｂ：体系、系统、规划；Ｃ：技术、技能、实践；Ｄ：道德、人材。精髓让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变化并及时改进。LOGOYOURSITEHERE丰田国际市场的SWOT分析机会•石油危机，小型车及省油车的需求增加•欧洲许多汽车厂家无力开拓市场•国际汽车市场前景看好优势•良好的技术品牌形象•独特的产销管理及分工•优秀的经销商网络•持续创新的理念，足够的技术储备•零库存式的丰田生产体系•在日本市场的绝对优势•良好的财务状况劣势•气候、风俗、文化差异•法律政治及贸易制度不同•货币政策的不利影响威胁•美国通用汽车的实力•欧洲车的高品质及价格定位•韩国汽车产业的迅速兴起2004-2014全球销量表LOGOYOURSITEHERE答案先进的经营理念丰富的产品组合强大的研发能力先进的生产模式良好的盈利能力有效的管理机制成功的品牌策略持续的改善过程LOGOYOURSITEHEREContents1.与终端市场充分融合2.市场与品牌定位准确3.将开拓海外市场作为学习契机重视情报工作倡导亲身体验重视代理商和分销商参与设计，满足多元化需求与通用汽车公司合作，在美国设立生产据点在多国开设工厂，开拓方式逐渐由出口模式转向多元化方式针对不同消费群体，有不同理念和设计，如：丰田——可靠耐用，追求品质和技术雷克萨斯——豪华、舒适、品味赛昂——时尚、多功能、惊奇日也——安全、可靠在世界各国建立工厂，通过各国学习和体验，精简组织层次避免新颖的建议和提案被搁置学习欧美汽车设计理念，推陈出新，形成自己的个性和优点设计师来源于各个国家，相互协调、共同研究，可优势互补。LOGOYOURSITEHEREThreeColumnDocuments1.ONE2.TWO3.THREESubtitleLOGOYOURSITEHEREThinkingbyToyotaトヨタの思考辅因单击添加卷首语召回事件人茫茫不思量,自难忘千万车主无处话凄凉纵使上诉不得偿尘满面,愁断肠后来章男终道歉浅鞠躬,话赔偿中国车主,唯有泪千行料得今年销量减危机管理心中藏.丰田“踏板门”事件回放2009年8月8日11月25日2010年1月21日1月26日1月28日1月29日2月9日丰田首次宣布2010年起将免费为在美国境内召回的426万辆问题汽车更换油门踏板。丰田宣布暂停销售在美国召回型号的车，并临时关闭部分生产线。美国加州圣迭戈高速路上，一辆雷克萨斯ES350突然加速导致4人死亡。丰田宣布召回230万辆美国市场上的8种型号汽车。一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆RAV4丰田宣布召回日本国内22.3万辆汽车，并再次向全球消费者道歉。丰田宣布召回欧洲约180万辆有油门隐患的车辆，并称召回范围有蔓延趋势。1800亿从美国等市场召回的问题车相关费用达1800亿日元。丰田危机凯美瑞MatrixRAV4卡罗拉汉兰达SequoiaTundraAvalon丰田危机影响信任危机质量品牌消费者观点危机其实可以避免！从2004年开始，美国高速公路交通安全署(NHTSA)便陆续接到消费者投诉，称采用电子油门新技术的凯美瑞和雷克萨斯有时没踩油门也会自行加速。丰田汽车事故的不断增多，车主投诉的加剧，NHTSA不得再次展开第二次调查在一封由丰田负责人NHTSA的答复信中，丰田司表示，他们已经调查了投诉涉及的100辆车中59辆，但是“并未发现任何证据表明整车或零件存在隐患。事实上，车辆运行良好，符合设计结果是，NHTSA在2006年1月又一次终止了调查。这次的理由除了证据不足，还加上了一条，“需要将有限资源配置给其他调查任务。NHTSA从2004年3月开始，进行初步调查。但那时接手此次调查的NHTSA官员与丰田公司负责处理此事的责任人乃旧同事，结果是大事化小…丰田“成功地”向公众隐瞒了此次危机，并于2004年7月22日，NHTSA终止了调查，原因是未发现安全隐患。2007年的问题，丰田为何迟迟不解决？“家丑不可外扬”政治因素经济因素内部因素战略因素政治因素奥巴马政府的阴谋奥巴马政权苦于支持率下跌，于是看重国内事务，对本国产业优先的保护主义不断加强；，打击像丰田这样的企业成了理所当然。奥巴马政府的阴谋经济因素失业金融危机爆发，各国经济持续走低，跨国企业首当其冲。美国在经济低迷的大背景下打击丰田有利于美国利益，从而使“丰田成为牺牲品”。奥巴马政府和代言汽车业界利益的国会议员可能试图“政治利用”丰田召回事件，扶持底特律汽车业。“世界第一”战略因素丰田章男“180个核心零部件成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元”。70年来丰田的“看板方式”以及以降低成本为目的的“创新”、“精益生产”、“员工持续改善”等日本制造业的法宝已被发挥到极致，日益递减的边际效益再也支撑不起高速扩张的大旗了。丰田汽车总裁丰田章男也曾表示，丰田过去十年致力于成为世界最大的汽车制造商的战略有误。“家丑不可外扬”的企业文化武士道精神过度自信骄傲自满因小失大日本是一个注重自尊与荣耀的国家，他们拥有亘古不变的“家丑不可外扬”的传统文化，也就是说，他们会为了维护荣誉，而忽略对问题的探讨，日本人对荣誉有一种特有的欲望，一定程度上也阻碍了丰田企业对危机的及时处理。如何权衡低成本战略与品质维持如何权衡低成本战略与品质维持目录1现状2丰田低成本策略3影响4如何权衡#1现状自2009年夏季以来，丰田汽车质量问题频现，随后其陆续在全球召回“质量问题车”近800万辆。这是其自1937年创业以来最大规模的召回事件。事后丰田公司宣称有问题的刹车板是在美国的丰田汽车工厂设计生产，而以往都是在本土生产的。为了降低成本，丰田公司的许多零件生产以及组装都是在海外进行的。“品质维持与降低成本”之间的矛盾，已经成为包括丰田在内的日本车企的难题。而一向以低成本战略在国际市场上竞争的中国企业也越来越受到指责，其产受了越来越多的质量调查。这使得人们不得不考虑这样一个问题，企业过度追求低成本会不会导致忽视产品质量？困境注：日本的财政年为前一年的4月到次年3月底2004—2014财年丰田公司销量表#2丰田低成本策略二、成本压力向供应商转移从干毛巾中拧出水来有一段时间，我几乎花了百分之百的时间找人“”三、通过技术创新节省成本丰田实行CCCZI计划过程中，首先确定大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最有竞争力。再以此为标准对供应商进行筛选。供应商要想拿到合同，就必须达到这些标准。这迫使供应商也必须相应地控制成本。丰田公司设法减少汽车所使用的钢制零部件的数量，尽可能更多地使用铝、高级塑料、树脂等钢替代品，来减少汽车零部件的成本。小米创始人，雷军一、产品多样化和零部件标准化相结合为了适应市场需求多样化的需要，丰田不断推出新车型，现在丰田的车型已经达到90多种。在努力扩大市场份额，形成规模经济的同时，丰田公司尽可能使其不同车型共享零部件以降低成本。例如，丰田车的每个门都有一个把手，该公司曾经使用35种不同的把手，现在其90多种车型只使用3种不同的把手。“我接掌了一个非家族企业搞坏的、以牺牲质量来追求快速增长和高额利润的公司。”丰田公司现任社长丰田章男#3影响滑铁卢一、过度最求低成本，忽略了顾客对质量的要求二、把成本压力向供应商转移，加大了供应商的利润压力三、为了实现规模经济而过度最求全球化，不可避免会忽略产品质量丰田公司用尽可能多钢替代品来代替钢制零部件，从其自身来说是降低了成本但同时其产品的质量也相对的降低了。另外，有媒体报道，丰田公司为了降低成本，其在中国销售的大部分车型都没有安装前后的防撞钢梁。一块钢板没多少钱，而丰田为了节约成本就可以把这么关键的安全部件省略掉，我们就不得不怀疑在我们看不到的地方，其为了节约成本还省略了什么？企业为了自身利益不断的将成本压力向供应商转移势必会造成供应商利润的降低。就像丰田在顾客看不到的地方节约成本外，其供应商也可能会在丰田看不到的地方节约成本。从1995年奥田硕担任董事长开始，丰田公司开始经历从保守到激进的