项目开发管理规范11.28

1.目的描述公司产品研发的管理流程与工作内容。通过本规范的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售。2.研发管理整体流程2.1.研发管理流程图立项阶段设计开发阶段验收阶段结项维护阶段营销过程项目管理项目研发支持过程自主产品构思调研合同项目销售立项管理需求开发与管理系统设计模块开发与集成测试与缺陷跟踪小批量试产、软件稳定性运行交付、验收、试用结项管理维护人员角色管理进度监控｜技术评审｜风险跟踪｜变更控制｜成本管理配置管理｜文档管理｜采购与外包｜会议评审等人员绩效评估｜知识产权管理等产品体验与宣传销售客户服务与产品验收需求评审设计评审项目验收需求细化和演进TRTR增量开发模式项目规划产品构思调研图2-1研发管理流程模型2.2.研发项目的组织结构研发项目的组织结构模型如图2-2研发项目组织结构所示，共分为4个层次，决策领导（总经理、研发中心总监/产品中心总监）；项目经理、项目成员；营销生产质检运营等相关支持部门；项目管理委员会（由项目管理部根据项目情况组织相关成员组成）。营销生产质检运营部门项目管理委员会项目经理项目成员：需求分析师、系统设计师、程序员、测试员等项目组内部结构协作决策领导图2-2研发项目组织结构决策领导包括总经理、研究院主任、研发中心总监/产品中心总监、技术负责人。总经理拥有最终决策权，决策领导逐级下达任务给项目经理，项目经理向直接决策领导汇报工作，再分级上报。项目经理是研发项目的管理者，他带领所有项目成员共同完成决策领导下达的任务。项目成员是指在项目中执行具体任务的人员，例如分析员、设计师、程序员、测试员等。项目经理下达任务给项目成员，项目成员们向项目经理汇报各自的工作。项目成员并非固定在一个项目中工作，他们可能会为多个项目提供服务。如果组织内没有相对独立的测试组，那么测试人员的直接领导就是项目经理。如果机构内有测试组，那么测试人员的直接领导是测试经理，当测试人员接受了某个项目的测试任务，那么他要向测试经理或项目经理汇报工作。2.3.研发项目的角色在研发项目中，每个人可以拥有多个角色，视项目情况而定。角色职责如表2-1研发项目中的角色职责所示。后续章节的流程规范将详述“角色在什么时候，以什么步骤做什么事情，产生什么样的成果”。角色该角色在研发流程中的主要职责决策领导（项目决策者）（1）参与立项评审，为项目提供人力资源。（2）及时了解所有项目的人力资源、进度、质量情况，协商处理问题。（3）在项目结束时，对项目进行综合评估。项目管理委员会项目管理委员会一般由部门经理以上职位的人员以及项目综合管理员组成，主要职责是参与“合同项目”和“自主产品”的立项评审、项目开发各阶段评审、项目验收评审等。项目综合管理员（1）跟踪每个项目的开发过程，重点检查需求文档、设计文档、变更记录、用户文档是否符合规范。（2）参加需求评审和设计评审。（3）如果发现项目问题，先和责任人沟通，如果难以解决，则由上级领导协调。（4）技术部项目综合管理员由技术中心助理负责项目经理（项目管理者）项目经理是项目主要责任人，主要职责是带领团队在预定的时间和成本之内，开发并交付质量合格的项目（产品）。项目经理对本项目的需求、进度、质量、交付负主要责任。（1）负责本项目的任务进度管理、变更管理，以及可能存在的跨项目、跨部门协调。（2）如果本项目没有专门的需求分析员、系统设计师，那么项目经理承担需求分析、系统架构设计工作。如果本项目缺乏足够的开发工程师，那么项目经理应当承担某些模块开发。（3）在项目结束时，总结知识财富和经验教训，完善文档。对项目成员的业绩进行评估。需求分析员（1）负责本项目需求调研、分析、定义，撰写详细的需求文档。（2）将需求准确地传达给相关人员（如开发、测试、客户等），随着项目进展，及时完善需求文档。系统设计师（1）根据需求开展总体设计，包括硬件结构设计、软件构架设计、数据库设计等。（2）撰写设计文档，并将设计成果准确地传达给其他项目成员。开发工程师（1）按照项目经理分配的任务执行开发设计，包括美工、界面设计，并清楚地交付给测试人员（准备测试）。如果测试人员报告缺陷，应及时消除缺陷。对自己工作成果的质量负最大责任。（2）参与项目讨论，主动发现项目中的问题、消除问题。（3）对自己的源代码进行配置管理，及时完善文档。（4）如果本项目没有专门的工艺技术员，那么开发工程师承担工艺设计工作。测试工程师（1）了解项目需求，了解项目开发进度，和项目经理商议测试计划，设计测试用例。（2）根据计划执行测试，找出尽可能多的缺陷。使用缺陷跟踪工具，及时将测试信息反馈给相关责任人。（3）向项目经理汇报项目内的质量问题，向决策领导汇报共性的质量问题。工艺技术员（1）对产品生产工艺进行分析、设计，编制工艺卡片（2）设计必不可少的工装模具（3）参加需求评审和设计评审。（4）发现问题，及时与责任人沟通，如果难以解决，则由上级领导协调。配置管理员（1）为所有项目创建配置库，为用户分配合适的权限，负责信息安全和备份。（2）指导开发人员使用配置管理软件和研发管理软件。（3）配置管理工作由项目经理承担。技术支持主管（1）负责安排售前、生产、售后跟踪产品开发过程，及时提出需求建议，及时试用产品，纠正偏差，给出优化建议，使产品更加适合目标客户的需求。（3）协助营销人员宣传、销售该产品，及时获取客户的反馈，改进产品。制造、采购、质检、运营相关支持部门采购负责样机制作过程中的外购、外协联络；制造部门负责产品小批量试制；质检部门负责试制过程中产品的功能、性能验证；运营部门负责反馈现场运行情况。表2-1研发项目中的角色职责2.4.流程中的过程域、主要活动和主要工作成果过程域主要活动主要工作成果营销过程产品构思和调研产品构思，产品调研产品需求说明书，产品调研报告，技术可行性分析报告产品体验和宣传销售产品体验，宣传销售产品宣传材料合同项目销售接触客户，可行性分析，投标答辩，签订合同投标书，合同，项目需求说明书客户服务和合同验收产品维护，评审成果，控制变更，项目验收项目验收报告项目管理过程立项管理立项申请，立项评审，项目筹备立项申请书，立项评审报告结项管理结项申请，结项评估，关闭项目结项申请书，结项评估报告项目规划与监控制定项目计划，人员管理，任务进度管理，项目成本管理，设备管理项目计划，日志，周报风险跟踪和变更控制识别风险，处理风险，关闭风险变更申请，变更审批，执行风险跟踪表，变更控制报告项目开发过程需求开发与管理需求调研，需求分析，需求定义，评审确认，细化跟踪，变更控制产品（项目）需求说明书系统设计系统方案设计、硬件结构设计，软件架构设计，用户界面设计，数据库设计，模块设计系统集成方案，系统概要设计说明书，系统详细设计说明书。模块开发与集成模块需求细化，模块设计，模块实现和集成，工艺设计，试制样品模块需求说明书，模块设计说明书，软件代码，硬件及机械结构设计图，产品图纸、工艺卡片、工装设计图等测试与改错准备测试，执行测试，消除缺陷测试用例，测试报告软硬件系统集成系统集成，选择设备供应商，设备采购和验收，设备安装调试设备详细清单小批量试制及改进选择物料供应商，物料采购，试制产品小批量试制报告，改进记录部署试用撰写文档，软件部署，客户培训，客户试用（周期允许交付质检验证测试，否则交付客户现场试运行）部署说明书，安装和使用手册软件维护接受维护请求，分析维护请求，执行维护（包括工厂运行测试、现场试运行测试）维护记录支持过程配置管理软件代码管理，硬件电路图管理，文档管理软件代码库，硬件电路图库，文档库质量管理技术评审，测试管理，发布管理，质量保证，缺陷（问题）跟踪技术评审报告，发布记录，缺陷报告采购及外包产品试制过程中的外购外协外购外协申请单、供方合同评审、合格供方清单。客户服务管理客户信息管理，客户问题受理（包括工厂安装调试运行问题、现场测试运行问题）客户信息库，客户问题记录，安装调试运行记录表2-2研发项目流程中的过程域、主要活动和主要工作成果3.立项管理立项管理的流程如图3-1所示，关键活动是“合同项目立项申请”、“自主产品立项申请”、“立项评审”和“项目筹备”。该流程的主要工作成果和责任人见表3-1。自主产品立项申请，任命项目经理合同项目立项申请立项评审项目筹备1.明确项目经理责任2.分配资源3.制定项目计划4.项目启动会研究院主任/产品总监项目销售人员立项评审委员会决策领导项目经理注：在立项申请阶段，决策领导根据项目特征和开发部门的情况，即任命合适的项目经理，共同进行产品需求调研、可行性分析等，共同筹备立项申请。图3-1立项管理的流程关键活动主要工作成果主要责任人自主产品立项申请立项申请书，产品需求说明书，产品调研报告，技术可行性分析报告相关决策领导、项目经理合同项目立项申请立项申请书，项目需求说明书，相关合同文本合同项目的销售专员立项评审立项评审报告项目管理委员会项目筹备项目总体计划相关决策领导，项目经理表3-1立项管理主要工作成果和责任人3.1.自主产品立项申请项目经理撰写《立项申请书》，将《立项申请书》、《产品需求说明书》、《产品调研报告》、《立项可行性分析报告》提交给项目管理委员会负责人审阅。如发现文件内容不合流程要求或者质量不合格，则退还给申请人重新改进，直到文件合格为止。3.2.合同项目立项申请一般情况下，开发方和客户签订正式合同之后，开发方再在公司内部立项。也有一些例外，由于某些原因导致合同尚未签订，但是客户有一些口头承诺，要求开发方先做项目，后签订合同。如果开发方不同意，则可能失去机会。如果开发方同意先开发，但是存在比较大的风险，要在立项评审会议做出决定。项目销售人员撰写《立项申请书》，将《立项申请书》、《项目需求说明书》以及相关合同文本提交给项目管理委员会负责人审阅，如果发现文件内容不合流程要求或者质量不合格，则退还给申请人重新改进，直到文件合格为止。3.3.立项评审第1步评审准备项目管理委员会负责人把《立项申请书》等相关文件递交给各个评审委员。项目管理委员会负责人确定立项评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单。第2步举行评审会议立项申请人陈述《立项申请书》和相关文件的主要内容。评审委员提出疑问，立项申请人解答。双方应当对有争议的内容得出处理意见。项目管理委员会负责人汇总所有评审委员的评审意见，填写《立项评审报告》，以“少数服从多数”决定是否立项，以及给出项目执行建议。第3步项目终审项目管理委员会负责人将《立项评审报告》递交给总经理。总经理在《立项评审报告》中签注最终审批意见。如果同意立项，那么进入下一步“项目筹备”。否则，项目中断。3.4.项目筹备第1步再次明确项目经理责任再次明确项目经理权责，项目经理对立项之后的项目进度和质量负最大责任。第2步确立项目组，项目成员第3步项目启动会项目经理召开项目启动会，让所有项目成员了解项目的目标和工作内容。4.项目计划项目计划的流程如图4-1图3-1所示，关键活动是“项目估计”、“制定项目计划”、“审批项目计划”和“项目计划变更控制”。该流程的主要工作成果和责任人见表4-1。项目估计制定项目计划按计划执行研发与管理工作审批项目计划项目计划变更控制图4-1项目计划的流程关键活动主要工作成果主要责任人项目估计项目估计表项目经理制定项目计划项目计划项目经理审批项目计划按评审意见修正后的项目计划相关决策领导，项目经理项目计划变更控制项目计划变更控制报告新的项目计划相关决策领导，项目经理表4-1项目计划主要工作成果和责任人4.1.项目估计项目经理组织项目成员进行项目功能、模块分解，从而估计产品的规模，估计工作量；估计成本和预算。产品规模的主要度量单位有：代码行类（对象）个数功能电路块数，机械结构难易程度，机械结构图纸数量电路原理复杂程度文档页数成本包括人力成本、软硬件资源成本等；预算除上述成本外还包括项目知识产权管理、项目验收等费用。4.2.制定项目计划第1步确定目标与范围首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”。工作范围包括“做什么”和“不做什