xx人力资源规划方案

1XX有限公司“十二五”人力资源规划方案一、公司“十二五”发展规划目标二、公司人力资源现状分析（一）公司人力资源整体分析1．公司人力资源总量及分布情况公司截止到2010年10月，XX有限公司在职员工1593人（仅指包括集团本部、四个全资二级企业），其中集团本部46人，能捷公司10人，经石公司52人，中山凯旋公司195人，肇庆锂电公司1290人。由于集团公司对属下的全资、参股和控股公司主要是生产经营方面的管理和监督，因此本人力资源规划方案仅针对集团本部，其中数据也仅为集团本部员工数为准。各二级企业的人力资源情况统计见附表。2、年龄结构集团本部30岁以下的员工有14人，占30.43%；31-40岁之间的员工有12人，占26.09%；41-50岁之间的员工有14人，占30.43%；51-54岁有2人，占4.35%；55岁以上的有4人，占8.70%。集团本部全体员工年龄结构如图1-1所示：2图1-1年龄结构30岁及以下,30.43%31—40岁,26.09%55岁及以上,8.70%41—50岁,30.43%51—54岁,4.35%30岁及以下31—4041—5051—5455岁及以上3、学历结构公司所处的投资行业，需要对市场和项目有敏锐的洞察力。公司近几年以聘用高学历人才为主，并大力鼓励员工在职进修高层次学历或学位。到目前为止，集团本部员工中研究生学历的已有14人，占30.43％；本科学历24人，占52.17%；大专学历5人，占10.87％；其他为3人，占6.52％。集团本部员工的学历结构如图1-2所示：图1-2学历结构本科,52.17%大专,10.87%其他,6.52%研究生,30.43%研究生本科大专其他4、职称结构集团本部现具有职称的员工共18人，占本部全体员工的39%。其中，具有高级职称人数为3人，占6.5%；具有中级职称人数为153人，占32.6%。无职称人员28人，占60.9%。公司员工的职称结构如图1-3所示。图1-3职称结构未聘,60.87%初级,0.00%高级,6.52%正高,0.00%中级,32.61%正高高级中级初级未聘（二）公司经营管理人员情况分析公司经营管理人员包括集团本部领导班子成员、中层管理人员，各二级企业班子成员、中层管理人员，共有73人，关于各二级企业领导班子成员和中层经营管理人员的学历、职称、专业、年龄、继续教育情况详细参见附表2。1、年龄结构集团本部领导班子成员共8人（不含非坐班），平均年龄为47.5。其中，40岁以下的为2人，46-50岁的为3人，51-55岁的为1人，55岁以上的为2人。中层经营管理人员共9人，其中，40岁以下的为4人，40-45岁的为1人，46-50岁的为3人，55岁以上的为1人。从统计结果来看，集团本部领导班子人员和中层经营管理人员的年龄层次基本呈均匀分布，形成一定的人才梯队，这有利于保证公司管理人员的连续性和管理层的稳定性，这将有利于公司这一规划期内4的发展。2、学历及专业结构集团本部领导班子成员原始学历构成中，硕士研究生学历有2人，本科学历有2人，大专学历有2人，中专学历有2人。经在职教育研究生学历已达7人。中层经营管理人员原始学历构成中，硕士研究生学历有1人，本科学历5人，大专学历3人。经在职教育已获博士学位的有1人，硕士学位的为3人。经营管理人员中所学专业涉及经济、管理、工程技术、会计、审计、法律等企业管理的各个方面，专业的互补将形成公司经营管理的团队优势。3、职称结构公司经营管理人员中高级职称有3人，中级职称有9人，占经营管理人员的70.6%，占集团本部拥有职称人数的66.7%。（三）公司近三年度人员流动状况从整体上讲，近三年集团本部人员流动状况处于较为稳定的态势，这与公司近几年的业务稳健发展的形势是相适应的。从流动情况来看，硕士研究生学历的员工流入2人，没有流出，净增加2人；本科学历人员流入7人，没有流出，净增加7人；专科学历人员流入1人，流出4人，净减少3人。具体情况下表所示：博士硕士本科专科中专其他合计备注5流入+2+7+1+10流出-4-42个退休增减数+2+7-3+6从流动的情况来看，流出人员中一半为自然流出，即退休。从某种程度上说明公司对于人才具备相当的吸引力的，能够较好的留住现有人才。（四）公司人力资源管理存在的主要问题分析公司近几年快速发展，人力资源管理方面还存在不足、需不断完善，与公司要发展成为地区有影响力的集团公司的战略目标的要求还有一定距离。随着公司业务规模扩大、投资项目增加、业务开拓向更高层次提升，人力资源结构和管理方面的问题不适应性逐渐显现出来，这种状况须加以重视，及时采取措施加以解决，以保证人才队伍的稳定和企业的发展需要。1.公司人力资源结构方面存在的问题（1）集团本部基层员工队伍年轻化。从年龄结构来看，除资产经营部以外，各部门除部门负责人外，绝大部分人员都在30岁以下，员工队伍比较年轻化，从长远来看员工队伍的年轻化是利于保证公司后备人才的连续性。但就目前公司业务发展需要来看，真正具有一定行业操作经验的人才较为缺乏。（2）从公司整体的学历和专业结构上来看，是符合公司战略目标的。但值得注意的是，公司战略实施重点环节相关联的部门中高学历、具备先进投资、金融知识和分析能力的人才，以及公司业务发展所需的石油化工专业知识背景的人才都较为欠缺。这可能对公司未来6战略实现和业务拓展造成一定影响。（3）人员流动率偏低。企业人才的流动率太高、太低都不好。流动率太高，会造成人员的不稳定，会加大招聘和培训的成本；流动率太低，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。从近三年的人员流动情况来看，集团本部的员工流动率偏低。2.人力资源管理方面存在的主要问题（1）人力资源部作为企业战略支持部门，其作用还未发挥出来。目前公司未成立专门的人力资源管理部门，人力资源管理工作多为人事劳资日常事务的处理，未能从战略的高度上将人力资源管理工作与企业的战略目标的实现很好地结合起来。（2）人力资源工作团队的专业理论、从业经验方面略有欠缺，工作人员本身需加强学习，公司应予以适当培训，否则长期如此将不能适应企业快速成长对人力资源管理工作的需要。（3）员工绩效考核方面。目前公司已实行的绩效考核难以达到奖优惩劣，发现问题，改进绩效的目的。绩效考核涉及人力资源工作的方方面面，需要人力资源工作的各大模块均有所完善、并加以支撑。（4）薪酬方面。集团本部的薪酬具有外部竞争力，能够留住人才，但对内对员工的激励效果欠佳。三、十二五期间人力资源需求计划（一）集团本部人力资源需求总量预测未来五年内，公司对各类人才的总体需求预测详见附表4。7（二）集团本部重点需求人才根据公司发展天然气业务的战略规划，未来市场开发方面的高层次人才是重点需求人才，市场开拓对于公司发展的重要性不言而喻。因此未来五年应加强延揽燃气业务方面的技术和市场开发方面的人才。根据公司主业定位，油品化工类的人才需求量也较大。中高层职业管理人员也是重点需求人才，这主要是随着公司业务拓展和新项目的成立所必须的。（三）经营管理人员需要拓展的知识领域结合“集中资源、集中精力发展能源主业，打造油气化工和新能源生产制造两大业务板块”的战略业务布局，公司经营管理人员首先需要拓展这三大行业相关知识，以准确把握行业动态，引导公司未来发展方向。基于集团公司整体上市的目标，经营管理人员需拓展资本运作、现代管理等方面的知识，不断规范公司内部管理、提升企业的价值、。企业所面临的环境变幻莫测，加强资金、投资、财务、市场等模块风险管理方面的学习也是有必要的。四、公司人力资源规划目标根据集团本部人力资源现状，结合公司十二五战略目标，人力资源规划目标为：在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多8地投入如何从人力资源管理角度体现、支持公司的战略实现。人力资源政策必须有利于促进其内部流动。对于集团公司经营管理的重要人才资源，实现在整个集团公司层面统一整合和配置。加速完善重点人才和关键岗位后备人才的培养机制，同时考虑适当引进职业化人才，有效地利用外部人力资源。侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。五、公司人力资源规划目标的保障措施（一）从战略高度不断提升人力资源管理工作质量目前集团本部还未成立专门的人力资源管理部门，人力资源管理工作应从战略的高度上将人力资源管理工作与企业的战略目标的实现很好地结合起来，使人力资源管理和开发工作与公司要发展成为省内行业的龙头企业的战略目标的要求相适应。1、逐步加强人力资源管理部的力量，打造一个专业的人力资源工作团队人力资源管理定位为企业战略支持部门，它对企业从事人力资源工作人员的素质和能力提出了新的要求。人力资源部作为企业的战略支持部门，要参与到企业的战略制订和实施过程中，承担着企业人力资源的管理和开发工作。人力资源管理人员应精通人力资源管理业务；了解企业的主营业务和；具备一定经营知识。针对这些要求，公司应抓紧对人力资源管理工作的人员进行专业素养的培训提高，同时人力资源工作者要加强与各部门的沟通交流，9熟悉了各个部门的业务，切实把握各个部门的需求，保证公司业务的正常经营，实现人力资源工作与公司经营发展相对接的目的。2、逐步完善各项人力资源管理部门的功能发挥人力资源部是企业战略支持部门的功能，真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程，结合企业的战略规划制定人力资源的规划和措施，保证企业总体战略的成功实施。与集团各部门负责人和二级企业工作对接人员建立良好的伙伴关系。人力资源要配合业务部门的工作，支持业务负责人的经营活动，为业务部门提供服务。人力资源的很大部分工作都需要各级管理人员的参与，许多具体的工作都是由有关部门来具体实施的，要保证人力资源工作目标的实现，没有有关部门的理解和支持是不可能的。要提高各个部门负责人对人力资源知识的认识，让他们切实感到人力资源工作对绩效提高、公司战略实现的作用。人力资源部门应在外部环境变化、企业战略的发展需要的情况下发挥人力资源工作的作用，采取有效行动以使公司保持灵活性以应对变化。具体措施上便是人力资源部门应关注行业动态，能够预见到企业将会出现的变化趋势，并适时对培训员工，以确保公司在适当的时间获得所需的技术和竞争力，保持灵活性和适应性。3、建立规范的人力资源管理制度规范的人力资源管理制度是人力资源工作有效开展的重要保证和人力资源管理水平的体现。应在现有制度的基础上，进一步完善、规范人力资源管理制度，适应公司的发展需要。10（二）构建人才培养体系人才的培养必须以公司十二五战略规划为中心，以业务发展为主线，针对性地培养、选拔、引进所需人才，为保障公司战略实现的提供人才资源和智力支持。1、人才培养方向在十二五的战略规划中，根据公司主业发展的需要，在未来五年人才缺口以项目所需的专业技术人才和中高层管理人员为主，因此将以“专业型人才培养和综合型管理人才培养并驾齐驱”为人才培养方向。2、人才培养基地集团本部和二级企业作为人才培养的基地，应树立人才培养意识，做好人才培养对象的甄选和具体计划的实施。3、人才培养方式坚持以“内部培养为主导，外部引进为辅助”为培养原则。（1）内部培养新员工培训。主要包括相关行业、企业经营定位及有关工作岗位的业务知识、工作流程、工作要求的培训学习。可通过员工手册的发放学习，派遣素质高、有经验的技术、管理人员以师带徒的形式，对技术岗位、管理岗位的新员工给予具体、细致、系统的指导，使新员工尽快熟悉公司概况、业务内容和工作方法。员工发展计划。为弥补企业战略所需各种核心能力的差别，公司必须指导员工树立自我职业生涯发展规划意识，结合员工个人发展，11寻求合适时机与专业公司合作对员工现有能力以及未来期望岗位能力差距综合分析后，制定出员工发展计划，可采取内部培训、外派专业培训、MBA学历深造、轮岗等不同程度的培训发展机会，并结合阶段性的绩效反馈，针对性攻克员工现有和潜在的素质瓶颈，补充和提升现核心岗位员工能力，以满足多层次管控下各层面人才结构的要求。重点人才和关键岗位后备人才培养计划。公司重点人才和关键岗位后备人才是建设人才梯队和实现公司发展的关键。目前公司30岁以下青年员工