服务质量管理

2020/5/23兰州大学管理学院何欣服务质量管理2020/5/23兰州大学管理学院何欣服务质量管理1.服务质量定义与要素2.服务质量承诺3.质量管理基本工具4.服务质量持续改进5.培育企业创新文化2020/5/23兰州大学管理学院何欣1.服务质量定义与要素1.1定义服务质量1.2服务质量差异1.3服务质量的要素1.4质量成本2020/5/23兰州大学管理学院何欣1.1定义服务质量服务质量定义：客户期望值的满意度。客户的期望值在什么等级上？从长远角度来看，影响一个商业单位业绩的最重要的单个因素就是其产品和服务相对与竞争对手的质量。理想应该的期望值预计高期望值最低可接受预计低期望值最差可能顾客的期望值等级2020/5/23兰州大学管理学院何欣1.2服务质量差异服务质量有五种差异，这些差异成为向顾客传递他们所希望的高质量服务的主要障碍。五种“差异”中，只有一种来自于顾客，而其余四种是企业内部运营的结果。差异1：客户期望和管理者认知的差异。差异2：管理者认知和服务质量标准的差异。差异3：服务质量标准和服务传递的差异。差异4：服务传递与外部沟通的差异。差异5：客户期望与客户认知的差异。2020/5/23兰州大学管理学院何欣管理者对客户期望的感知口碑个人需要过去经验期望的服务感知的服务与客户的外在沟通服务质量标准服务传递客户服务提供者差距1差距2差距3差距5差距42020/5/23兰州大学管理学院何欣对销售与售后服务人员的服务态度、沟通能力、专业素养的感知。对营业环境、产品说明书、需求响应性等的感知。对移动公司而言顾客期望的质量（价值）至少包括以下要素：通信信誉服务通话质量、网络规模/覆盖、新数据业务和其它功能特征（如速度、容量）等。通过长期的市场表现培育出的品牌影响力。价格相对于主要竞争对手的定价。1.3服务质量的要素2020/5/23兰州大学管理学院何欣服务客户价值综合评价表权重电信新联通移动通信服务信誉价格综合分10要素全重在1-10之间主观选取，四项权重之和为10；要素评价分在1-5之间选取，5为要素满足度最高，1为要素满足度最低。要素评价评价与权重乘积2020/5/23兰州大学管理学院何欣预防评价内部失效外部失效费用预防评价内部失效外部失效费用传统质量成本—隐藏的损失质量成本—持续改善1.4质量成本管理人员应对企业质量问题负85%的责任，一线员工只负15%。如何有效预防质量问题的发生是关键。2020/5/23兰州大学管理学院何欣2.服务质量承诺2.1关注顾客2.2服务承诺2.3服务承诺的细化2.4以服务承诺为着力点的服务质量管理模型2020/5/23兰州大学管理学院何欣2.1关注顾客企业需要倾听以下三种顾客的意见：外部顾客、竞争者的顾客、内部顾客。每名员工必须回答：谁是我的顾客？顾客的需求是什么？我的产品或服务是什么？我的顾客的衡量标准或期望是什么？2020/5/23兰州大学管理学院何欣事例：什么是顾客？顾客是办事处里最重要的人……不论是亲自来还是通过邮件。不是顾客依赖我们……而是我们依赖顾客。顾客不会打断我们的工作……他正是我们工作的目的所在。我们不是通过服务帮他……而是他通过给我们机会在帮我们。不要与顾客争论或是比赛智力。没有人能在争论中胜过顾客。顾客是一个告诉我们他想要什么的人。我们的工作就是要努力地得到那些东西，为他也为我们自己。——比恩邮购公司（美国）的海报2020/5/23兰州大学管理学院何欣2.2服务承诺服务承诺是企业向顾客公开表达的要达到的服务质量。服务承诺应该包括：对顾客满意度的承诺；具体化的承诺条款；未实现承诺的赔偿。问题：我们的服务承诺是什么？2020/5/23兰州大学管理学院何欣2.3服务承诺的细化服务承诺的细化是指将承诺（顾客的需求）转化为与之相应的服务属性。服务属性一般可概括为以下六个方面：功能性：服务所具有的作用和效用。经济性：付费是否合理。安全性：健康、生命及财产的安全保障。时间性：服务是否及时、准时、省时。舒适性：服务与服务环境带来的舒适感。文明性：服务过程的文明程度。2020/5/23兰州大学管理学院何欣2.4以服务承诺为着力点的服务质量管理模型顾客满意服务质量的有意义承诺承诺的细化服务质量管理系统设计1、定义服务2、定义服务提供规范3、定义质量控制规范服务产出质量产出质量的评价：1、与承诺的差异分析2、与顾客期望的差异分析企业外企业内2020/5/23兰州大学管理学院何欣事例：麦当劳处理顾客抱怨的程序道歉：无论谁对谁错，第一件事是向顾客道歉。倾听顾客的诉说：以微笑缓和自己和顾客的情绪。以关心的态度倾听顾客的述说，然后用自己的话把顾客的抱怨重复一遍，确信对出现的问题已于顾客达成一致。补偿：及时带顾客离开就餐区，做一些额外的事，对已发生的事做一些补偿。记录：复杂事件详细记录，并逐级上报。跟踪：制作检查表或报告，研究解决方案，执行并检测成效，例入培训范围。2020/5/23兰州大学管理学院何欣3质量管理基本工具数据的收集——统计分析表数据的整理——分层法确定管理的重点——帕累托图法找出问题的原因——因果图分析法了解质量特性的分布——直方图相关性分析——散布图过程控制——控制图2020/5/23兰州大学管理学院何欣数据的收集——统计分析表利用统计表对数据进行搜集和初步分析原因的一种工具。有时也被称为检查表。项目统计频数排序A////43B////////////121C//24D///////72合计252020/5/23兰州大学管理学院何欣数据的整理——分层法数据分层就是把性质相同的，在同一条件下收集的的数据归纳在一起，以便进行比较分析。数据的分层可根据实际情况按多种方式进行。例如：不同时间、不同班次、不同设备、不同检查项目等等。2020/5/23兰州大学管理学院何欣确定管理的重点——帕累托图法帕累托原则是指80%的结果是由20%的原因造成的。应用这个方法制成的图形工具，为帕累托图。帕累托图显示出事件发生的频率。帕累托图将数据组织起来，表示出哪个问题或事件对过程、系统或服务的影响最大。一旦创建了帕累托图，操作者和工作团队就要开始制定计划，并从最高发生频数的问题开始改进流程。2020/5/23兰州大学管理学院何欣10504030201007550251012232636CDE其它16A件N=123B69%50%29%87%79%频率%质量影响因素帕累托图2020/5/23兰州大学管理学院何欣10504030201007550251012232636缺孔玷污杂质其它16划痕件N=123小孔69%50%29%87%79%频率%酒杯缺陷的帕累托分析2020/5/23兰州大学管理学院何欣有意拖欠9次合同签订漏洞6次汇票错误5次寄错地址4次对产品性能不满3次销售付款的帕累托图2020/5/23兰州大学管理学院何欣找出问题的原因——因果图分析法因果关系图表是帮助使用者在已知质量问题的前提下，将涉及可能引发该问题的各种因素都展示出来的图形分析工具。设计因果图的关键：6M—人(man)、机器(machine)、方法(methods)、材料(materials)、环境(mothernature)、测量(measurement)。5W2H—是什么（what），为什么(why)，什么时间(when),什么地点(where)，谁(who)，怎么做(how)和花费如何（howmuch）？2020/5/23兰州大学管理学院何欣大原因质量结果中原因小原因因果关系图格式2020/5/23兰州大学管理学院何欣人机器方法衡量环境材料小心程度训练酒杯划痕主原料辅助原料制作地点光线使用状态自动化程度操作规范评价标准清洁评价方式因果关系图例（一）辅助器械2020/5/23兰州大学管理学院何欣人机器方法材料售票点不足训练不够不满意的顾客配餐差毛毯不清洁制作地点定票程序飞行机械故障行李传送故障乘务员不足检票手续烦琐行李标签出错因果关系图例（二）2020/5/23兰州大学管理学院何欣了解质量特性的分布——直方图直方图是表示数据变化的一种主要工具。用直方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布状态，可以推断工序是否处于受控状态，还可以对总体质量进行判断。质量特性值数量2020/5/23兰州大学管理学院何欣相关性分析——散布图相关性分析是分析被考察的几个变量之间相关程度的统计技术。散布图是该技术的主要工具。散布图是通过图形的方式来显示两种因素的相互关系。用散布图表示的两种因素的关系可能有四种结果：不相关、正相关、负相关、曲线相关。图中点的排布越接近直线，那么这两个因素的相关性就越强。散布图常常与因果关系图结合起来使用，以判断两种因素之间存在着何种相互作用。2020/5/23兰州大学管理学院何欣因素A因素B因素A因素B因素A因素B因素A因素B2020/5/23兰州大学管理学院何欣过程控制——控制图在统计过程控制技术中控制图是一种简单有效的工具来区别正常波动和异常波动。控制图是贝尔实验室的沃尔特·休哈特在20年代研究工序数据时发明的。典型的控制图是一张不同时点的数据图，用来显示工序控制范围的技术指标的上下界限。控制图的设计结构使其很快就能将新旧数据进行比较。我们从工序中抽出样本，并将样本平均值标在这些画有控制界限的图上。控制图的上下界限可以温度、压力、重量、长度等为单位。2020/5/23兰州大学管理学院何欣上控制限下控制限目标值上控制限下控制限目标值正常情况一点在控制线之上（或之下），查明原因有方向趋势，查明积累变动原因多点接近控制线，查明原因连续5点在目标值一侧，查明原因散乱情况，查明原因控制图图示2020/5/23兰州大学管理学院何欣4.服务质量持续改进工作质量的改进是企业整体和员工个体基于质量目标的要求，并贯穿于整个企业经营过程中的经常性的工作。一个能够保持持续改进的组织，才是真正具备活力和创新能力，并始终保持竞争力的组织。2020/5/23兰州大学管理学院何欣质量改进—PDCA循环方法阶段步骤方法和措施说明P1分析质量现状，找出质量问题帕累托查找影响项目质量的主次因素直方图显示质量分布状态，并与标准对比，判断是否正常控制图观察控制质量特性的分布状况，判断项目进展过程有无异常因素影响，并用于动态控制2分析影响质量的原因因果分析图寻找某个质量问题的所有可能的原因，分析主要矛盾3找出主要原因相关图或帕累托观察分析质量数据之间的相互关系4制定计划和措施对策表确定问题，制定对策。研究措施和落实有关部门，执行人员及实现时间D5执行计划和采取措施下达落实指令C6检查揭示问题与步骤1相同A7总结经验纳入标准修订规程，包准，提供新的规范标准化8遗留问题转入下一循环反馈到下一循环的的计划中开始新的PDCA循环2020/5/23兰州大学管理学院何欣计划处理执行检查PDCAPDCAPDCAPDCA环大环套小环，小环保大环2020/5/23兰州大学管理学院何欣PDCAPDCA原有水平上升到新的水平阶梯式上升2020/5/23兰州大学管理学院何欣5.培育企业创新文化5.1激发创新的主要方式5.2克服创新阻力2020/5/23兰州大学管理学院何欣5.1激发创新的主要方式〝威胁〞是创建对创新(变革)需求的主要方式之一。威胁不管是现实的还是设想的，都可以产生激励作用。对企业或组织可以是生存的危机，对个人可能是降职、降薪、辞退等等。〝机遇〞是创建对创新(变革)需求的另一主要方式。应该使企业员工充分认识到持续创新会给企业提供了前所未有的发展机遇。2020/5/23兰州大学管理学院何欣5.2克服创新阻力来自技术方面的阻力来自政治方面的阻力来自组织方面的阻力来自个人方面的阻力克服阻力并推动利益相关方进入角色2020/5/23兰州大学管理学院何欣对新事物、新技术的不了解，就容易形成抵制。不了解导致恐惧，内心深出会以为变革是会使自已感到无能或愚蠢。在6西格玛的学习过程中，许多人过于追求6西格玛工具和技巧中非常专业和具体的东西，并被其困扰，结果只见树木不见森林。来自技术方面的阻力